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第六章 沖突與沖突管理
第一節 沖突
一、沖突概述
（一）沖突的定義
v沖突的存在不僅是一個客觀的問題，也是一個主觀的問題。
v沖突產生的必要條件是存在某種形式的對立或不相容以及相互作用
v沖突的主體可以是群體、組織、個人，客體可以是利益、權利、資源、目標、方法等。
v沖突是一個過程，它是在人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間的相互關系和相互作用中發展而形成的。
（二）沖突的不同觀念
1.傳統觀念 這種觀念認為，沖突都是消極的、有害的，常常與暴亂、破壞和非理性聯系在一起 ，失敗會造成組織工作效率低下，從而影響組織目標的正常實現。
2.人際關系觀念
認為沖突是客觀存在和與生俱來的，不可能徹底消除，它有時對群體的工作績效有益。在這種觀念指導下，管理者都認為應當接納沖突適當控制和利用沖突。
3.相互作用觀念
沖突對于組織既有建設性的一面，又有破壞性的一面。沒有沖突，組織過于融洽、安寧，會失去生機與活力；相反，組織過于分裂與對抗，則會造成人心渙散，勢必會對組織的整體效益產生破壞性和阻滯性。因而，管理者應當使組織保持適當的沖突水平，限制破壞性沖突，促進建設性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。
（三）沖突性的特征
1．客觀性
2．主觀知覺性
3．二重性 沖突對于組織的利與弊
4.程度性
當沖突水平過高時，組織會陷入混亂、對抗，甚至出現分裂、瓦解狀態，破壞績效，危及組織正常運轉乃至生存；當沖突水平過低時，組織缺乏生機和活力，會導致變革困難，組織發展停滯不前，難以適應環境；當沖突達到最佳程度時，它們可以阻止遲滯，解除緊張，激發創造力，培養創新的萌芽，使組織保持旺盛的生命力
（四）沖突的類型
1.根據沖突對組織的影響不同u建設性沖突、破壞性沖突
2.根據沖突產生的原因不同u目標沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突
3.根據沖突影響范圍分為組織間的沖突、群體間沖突、個體與個體間沖突、個體內部沖突
二、沖突產生的根源
（一）杜布林對沖突根源的分析
1、人的放肆本性
2、爭奪有限資源
3、價值和利益的沖突
4、基于本位的沖突
5、追逐權力
6、責任不清
7、引進變革
8、組織的氣氛
（二）羅賓斯對沖突根源的分析
沖突產生條件可分為三類：溝通因素、結構因素和個人因素。
溝通因素、結構因素、個人因素
（三）奈爾遜和奎克對沖突根源的分析
結構因素：專業化、相互依懶性、共用資源、目標差異、職權關系、地位矛盾、管轄權的模糊
個人因素：技術和能力、個性、觀念、價值觀和道德觀、情緒、溝通障礙、文化差異
三、沖突的過程
（一） 龐迪的沖突分析模式的類型、表征
類型 | 表征 |
討價還價模式 | 競爭稀缺資源 |
官僚模式 | 上級對下級行使職權，支配和控制下屬（縱向沖突） |
系統模式 | 各單位或部門間缺乏合作與協同（橫向沖突） |
（二）羅賓斯的沖突過程分析 5個階段
第二節 沖突管理
一、沖突管理的原則
沖突管理有廣義和狹義之分，廣義的沖突管理應當包括沖突主體對于問題的發現、認識、分析、處理、解決的全過程以及相關的所有工作；狹義的沖突管理則著重把沖突的行為意向、沖突中的實際行為及反應行為作為研究對象，研究沖突在這兩個階段的規律、應對策略和方法技巧，以便有效地管理實際沖突
沖突管理應該遵循的主要原則如下：
（一）倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，將沖突的水平控制在一定的范圍內
（二）對沖突實現全面、系統的管理，而不是局限于時候對沖突的控制和處理
（三）具體問題具體分析，隨機應變地處理各種沖突
二、沖突管理的策略
（一）托馬斯二維模式
托馬斯提出了沖突管理的二維模式——合作性和堅持己見性
并在此基礎上組合形成了五種沖突管理策略：競爭、回避、妥協、遷就、合作
（二）布萊克-莫頓沖突方格理論
1.回避
2.緩和
3.壓制
4.妥協
5.正視
需要說明的是，托馬斯二維模式從沖突雙方對待沖突的態度和行為的角度來劃分沖突處理模式，而布萊克-莫頓沖突方格理論站在管理者的角度，探討管理者面對組織中的沖突可以采取的處理方式，管理者并不是沖突過程中的當事人。
三、群體間沖突的預防
（一）加強信息的公開與分享
（二）正式和非正式的交流
（三）正確選撥群體成員
（四）把蛋糕做大
（五）防止本位主義，槍挑整體觀念，建立合理的評價體系
（六）分清責任和權利
（七）建立崇尚合作的組織文化和群體風氣
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