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注意事項(xiàng):
1.本試卷為非選擇題。
2.應(yīng)考者必須按試題順序在答題卡(紙)指定位置上作答,答在試卷上無效
3.涂寫部分、畫圖部分必須使用2B鉛筆,書寫部分必須使用黑色字跡簽字筆
一、2019年4月自考00154企業(yè)管理咨詢真題及答案簡答題:本大題共5小題,每小題6分,共30分
1.何謂管理咨詢?它包括哪幾個(gè)階段?
2.請以經(jīng)營咨詢?yōu)槔?談?wù)勅绾芜M(jìn)行差距分析找出并解決企業(yè)的經(jīng)營瓶頸。
3.魚骨圖的類型有哪些?
4.何謂頭腦風(fēng)暴法?頭腦風(fēng)暴法可以細(xì)分為哪兩類?
5.通過投資回報(bào)率指標(biāo)對企業(yè)咨詢績效進(jìn)行評估,可獲得哪幾種類型的數(shù)據(jù)?
二、分析題:本大題共4小題,每小題10分,共40分。
6.試分析現(xiàn)代咨詢科學(xué)性體現(xiàn)出的特征。
7.試分析影響企業(yè)成長的要素及其影響方式
8.試分析咨詢調(diào)查需收集的企業(yè)內(nèi)外數(shù)據(jù)來源。
9.試分析咨詢最終方案的形成途徑及其具體措施。
三、綜合題:分析下列案例。本大題共2小題每小題15分,共30分。
10.面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)變革,傳統(tǒng)企業(yè)遇到前所未有的挑戰(zhàn),這是風(fēng)險(xiǎn)也更是機(jī)遇,企業(yè)如何依據(jù)商業(yè)環(huán)境、競爭、消費(fèi)者趨勢等進(jìn)行戰(zhàn)略變革,以獲得新的競爭優(yōu)勢,從而決勝未來!沃頓商學(xué)院2014年6月13日-14日在北京舉辦的全球論壇,引發(fā)中國商業(yè)改革的深度探討。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行宮張瑞敏在發(fā)言時(shí)表示,去年海爾去掉16000人,去年年初海爾是8600人,年底變成70000人,去掉了18%今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人,主要就是中間層還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。他說:“這是海爾新戰(zhàn)略的變革,內(nèi)容主要有這么三點(diǎn),第一個(gè),我想說的是沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)為什么這么說?就是所有的企業(yè)都是要跟上時(shí)代的步伐才能夠生存,但是時(shí)代變遷太快,所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。第二個(gè),我們自己在這個(gè)過程當(dāng)中,特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里這種創(chuàng)新的探索第三個(gè),直到今天我們也沒有很好解決的問題也就是說我們這個(gè)挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的,可以自我顛覆,但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度,雖然我非常有信心,但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。”沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。舉一個(gè)例子說,就像手機(jī),摩托羅拉曾是手機(jī)的老大,但它很快被諾基亞超越,原因在于時(shí)代的變化,因?yàn)槟ν辛_拉是模擬時(shí)代的霸主,但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇,但是諾基亞很快被蘋果所超越,因?yàn)樘O果是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以如果你跟不上時(shí)代就會被淘汰,這是非常快的。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我覺得是徹底的顛覆,因?yàn)榇蟾?00年傳統(tǒng)的管理就會被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎,200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論,論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè),由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū):第一位是泰勒管理,今天所在的生產(chǎn)線;第二是組織理論之父馬克斯·韋伯,他提出科層制;第三個(gè)是法約爾,他提出的一般管理理論。但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這些我認(rèn)為都被顛覆了。第一個(gè)是零距離,企業(yè)和用戶之間是零距離,從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,所以生產(chǎn)線要改變。另外一個(gè)是去中心化,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心,沒有中心,沒有領(lǐng)導(dǎo),因此科層制也需要被改變。另外一個(gè)是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化。
第二,組織結(jié)構(gòu)的改變。原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的,現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國學(xué)者錢德勒有一種說法非常好,他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個(gè)變量,這兩個(gè)變量決定企業(yè)的成長,第一個(gè)是戰(zhàn)略,第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”,就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代,戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來設(shè)計(jì),但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化。現(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了,這個(gè)組織也要進(jìn)行改變,所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的,最左邊的企劃到中間設(shè)計(jì)、營銷一直到最后是用戶,就是企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪,這些傳動(dòng)輪他并不知道用戶在哪里,這也是企業(yè)里頭的中間層。改變之后我們是“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”,要中間商沒用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝,就是他們沒有什么神經(jīng),他們不會把市場的情況反映進(jìn)來所以去年我們?nèi)サ?6000人,海爾去年年初是86000人,去年年底變成70000人,所以去掉了18%今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。
第三,薪酬的改變。戰(zhàn)略改變和組織改變之后,你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個(gè)人薪酬是怎么來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,跟著寬帶薪酬也是一個(gè)非常著名的國際化大公司它幫我們設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)完之后我們感到這個(gè)有很大的問題,就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人工作的崗位換句話說,它是以工作崗位和工作時(shí)間來得到勞動(dòng)報(bào)酬。很顯然,張瑞敏提到的海爾戰(zhàn)略只是一部分顯知的信息,深層次、全范圍來說,海爾需要變革的是整體至各戰(zhàn)略要素,全球至各細(xì)分市場,首要的關(guān)鍵是制定戰(zhàn)略決策和目標(biāo)。如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得變革成功,戰(zhàn)略決策、分解與執(zhí)行是最重要的核心,對于海爾的領(lǐng)導(dǎo)者們,也必然很快在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行摸索,獲得前行的經(jīng)驗(yàn)。
思考題:
(1)從上述案例你得到哪些啟示?
(2)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維下,傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)再造?2019年4月00154企業(yè)管理咨詢
11.新到任的張科長張科長在負(fù)責(zé)某市農(nóng)村工作之前,一直在部隊(duì)從事行政工作。剛從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到地方,張科長一下子還沒有適應(yīng)過來,在部隊(duì)里,一切都井井有條,大家各司其職,工作效率也很高,怎么這里的同事們卻是閑的時(shí)候閑,忙的時(shí)候又忙得一團(tuán)糟呢?特別是有一次開會,張科長感觸頗深:會議時(shí)間定在上午8:00,張科長準(zhǔn)時(shí)來到會議室,卻發(fā)現(xiàn)會議室的門都沒有打開,一直等到8:30,秘書科的小王才過來開門,看到張科長一個(gè)人站在那里等著,小王很奇怪張科長為什么來得這么早,他有些抱歉地對張科長說:“不好意思,會議室的鑰匙是由秘書科負(fù)責(zé)保管,但是科長也沒有規(guī)定具體由誰負(fù)責(zé),今天要開會,科長讓我來開門,我也不知道鑰匙在哪兒,這不,找了好久才找到。不過您也來的太早了,按以往的情形,不到9:00人來不羅熠不大都等小小哥張長什么來存這么,有些抱歉地對張科長說:“不好意思,會議室的鑰匙是由秘書科負(fù)責(zé)保管,但是科長也沒有規(guī)定具體由誰負(fù)責(zé),今天要開會,科長讓我來開門,我也不知道鑰匙在哪兒,這不,找了好久才找到。不過您也來的太早了,按以往的情形,不到9:00人來不齊呢。”果然,又過了十來分鐘,人們才三三兩兩走進(jìn)會議室9:30主任宣布開會,并指定由小李做會議記錄,小李心里有點(diǎn)不高興,“我又不是秘書科的,為什么讓我做記錄!”當(dāng)然,說歸說,小李最終還是承擔(dān)了記錄的任務(wù)。會上領(lǐng)導(dǎo)布置新一年的任務(wù),許多處室的人員都認(rèn)為自己擔(dān)負(fù)了不該承擔(dān)的其他處室的工作,所以爭論得很激烈。會議一直開到中午12:00還沒有完,吃過簡單的工作餐后,接著開會,看見沒爭出個(gè)什么結(jié)果來,主任發(fā)話了:“都不要再吵了,在座的各位大多是共產(chǎn)黨員,共產(chǎn)黨人是不怕吃虧的,多做一點(diǎn)少做一點(diǎn)有什么關(guān)系呢!就這么定了,今年各處室的工作就按我們領(lǐng)導(dǎo)班子定的任務(wù)來分配。散會了,張科長總感到有哪里不對勁,覺得該向主任提提建議,但問題究竟出在哪兒呢,他一時(shí)半會兒還沒有想明白。
請回答以下問題:
(1)張科長所在的組織存在那些問題?2019年4月00154企業(yè)管理咨詢
(2)如果你是張科長,你將提出什么樣的建議?
一、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)
1. (1)定義:管理咨詢是指由具有豐富經(jīng)營理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，與企業(yè)有關(guān)人員密切配合，到企業(yè)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查研究，應(yīng)用科學(xué)的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進(jìn)方案(建議):當(dāng)企業(yè)接受改進(jìn)方案(建議)后，咨詢師則負(fù)責(zé)培訓(xùn)人員，幫助、指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施改進(jìn)方案。(3分)
(2)階段:進(jìn)行診斷和實(shí)施指導(dǎo)。(3分)
2. (1)首先，進(jìn)行單項(xiàng)差距分析，包括產(chǎn)品品種差距分析、生產(chǎn)能力差距分析、產(chǎn)品開發(fā)周期與生產(chǎn)周期的差距分析、產(chǎn)品質(zhì)量差距分析、成本差距分析: (2分)
(2)然后，在單項(xiàng)差距分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合的差距分析: (2分)
(3)最后，根據(jù)企業(yè)存在的問題，提出可操作性的方案，并由咨詢機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)培訓(xùn)相關(guān)人員，指導(dǎo)實(shí)施改進(jìn)方案。(2分)
3. (1)整理問題型魚骨圖:
(2) 原因型魚骨圖: .
(3)對策型魚骨圖。
(注:每個(gè)要點(diǎn)2分)
4. (1)頭腦風(fēng)暴法是一種通過小型會議的組織形式，誘發(fā)集體智慧，相互啟發(fā)靈感，最終產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的程序法。它是--種能夠保證群體決策的創(chuàng)造性、提高決策質(zhì)量的方法。(3分)
(2)頭腦風(fēng)暴法可細(xì)分為直接頭腦風(fēng)暴法(或簡稱為頭腦風(fēng)暴法)和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法(或稱為反頭腦風(fēng)暴法)。直接頭腦風(fēng)暴法是在專家群體決策中盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法:質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法是對直接頭腦風(fēng)暴法提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。(3 分)
5. (1)在不同時(shí)間段，各種不同利益相關(guān)者對咨詢介入的反應(yīng)和滿意度: (1分)
(2)參與咨詢介入過程的人學(xué)習(xí)各種新技能、過程、程序和任務(wù)的程度: (1分)
(3)隨著相應(yīng)建議過程在實(shí)際工作中的實(shí)施，咨詢介入實(shí)際應(yīng)用和執(zhí)行的成功度:
(1分)
(4)實(shí)施咨詢項(xiàng)目的工作單元中所體現(xiàn)的實(shí)際業(yè)務(wù)變革: (1分)
(5)以百分比或比例的形式報(bào)告實(shí)際投資回報(bào)率: (1分)
(6)無形測量指標(biāo)，通常是軟數(shù)據(jù)。(1分)
二.分析髓(本大題共4小題，每小題10分共40分)
6. (1)對被咨詢的問題，強(qiáng)調(diào)以客觀求實(shí)的態(tài)度進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測、分析和綜合研究: (3分)
(2)在研究方式上，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作:和智能互補(bǔ): (3分)
(3)在研究過程上.強(qiáng)調(diào)獨(dú)立自主，(2分)
(4)對咨詢結(jié)果， 強(qiáng)調(diào)經(jīng)過相關(guān)專家，學(xué)者的客觀論證。(2分)
7. (1) 影響企業(yè)成長的要素有企業(yè)彈性與企業(yè)控制能力。
(2)企業(yè)彈性隨時(shí)間的推移會越來越低，原因在于企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中的規(guī)章制度越來越嚴(yán)，企業(yè)管理經(jīng)次的增名租產(chǎn)品線的拓寬控制會日益嚴(yán)密。
(3)企業(yè)控制力在企業(yè)發(fā)展初期是不斷增強(qiáng)的。但發(fā)展到定階段后(成熟期)控制
(4)隨時(shí)間的推移。企業(yè)彈性與企業(yè)控制力會有一個(gè)交叉點(diǎn)，該點(diǎn)就是企業(yè)具有最佳競爭力的時(shí)期，四企業(yè)成長最好的時(shí)期。
(注各要點(diǎn)2分。展開分析加2分.)
8.內(nèi)部數(shù)據(jù)來源
(1)銷售業(yè)績
(2)財(cái)務(wù)健康性
(3) IT信息
(4)人力資源
外部數(shù)據(jù)來源
(5)股東數(shù)據(jù)
(6)供應(yīng)商數(shù)據(jù)
(7)顧客數(shù)據(jù)
(8)市場數(shù)據(jù)
(9)競爭力數(shù)據(jù)
(10)競爭對手
(注:各要點(diǎn)1分，)
(1)途徑一:集合專家智慧，具體措施有:德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法。
(2)途徑二:客戶參與，具體措施有:成立客戶小組、客戶投入、客戶邀請。
(3)速徑三:會議評價(jià)， 具體措施有.會議管理、分段評價(jià)。
(注(1)途徑與措施各2分).)
(注: (2)(3)途徑與措施各2分)
三、綜合題(本大題共2小題，每小題15分，共30分)
10. (1)啟示:
時(shí)代變化、市場環(huán)境變化，企業(yè)必須進(jìn)行變革:
不同企業(yè)必須跟隨趨勢進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整:
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
(2)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了交易場所、拓展了交易時(shí)間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環(huán)節(jié)，它對商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)乃至醫(yī)療企業(yè)、高等院校、政府機(jī)構(gòu)產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響。
互聯(lián)網(wǎng)改變的是人與人、人與組織、組織與組織之間的關(guān)系，這必然要求傳統(tǒng)企
業(yè)進(jìn)行-.場結(jié)構(gòu)性大革命，即用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營模式，其方向是
打造智慧型組織:網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)、全球化整合、平臺化運(yùn)作、員工化用戶、無邊界
發(fā)展、自組織管理。
互聯(lián)網(wǎng)思維能幫助中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，最重要的是觀念，要做優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，
做世界級的產(chǎn)品。正如海爾集團(tuán)公司首席執(zhí)行官張瑞敏所說“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)"，所有企業(yè)必須跟上時(shí)代步伐才能生存。與此相適應(yīng)，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式未來必須是智慧型領(lǐng)導(dǎo)，才能引領(lǐng)企業(yè)跟上時(shí)代的步伐。
(注: (1) 5分，(2) 7分，展開論述加3分。)
11. (1)組織設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)不清，責(zé)任不明: 規(guī)章制度不健全:組織文化有問題，沒有形成良好的價(jià)值觀和行為習(xí)慣:工作效率低下。
(2)第一是塑造積極進(jìn)取的組織文化，提高工作效率:
其次是設(shè)計(jì)嚴(yán)格規(guī)范的的管理制度:最后是組織設(shè)計(jì)上要明確各崗位的管理職責(zé)，建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。
(注: 各要點(diǎn)6分，展開分析加3分。)
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