- 歡迎訪問重慶自考網！本站為考生提供重慶自考信息服務，網站信息供學習交流使用，非政府官方網站，官方信息以重慶教育考試院www.cqksy.cn為準。
第一章人力資源管理及其價值
1、人力資源概念：人力資源是指一定社會組織內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口的總和。
備注：人力資源分為現實的人力資源和潛在的人力資源。現實的人力資源是指一個國家或者一個地區在一定時間內擁有的實際從事社會經濟活動的全部人口。包括正在從事勞動和投入經濟運行的人口，以及由于非個人原因暫時未能從事勞動的人口。潛在的人力資源則是指處于儲備狀態，正在培養成長逐步具備勞動能力的，或者雖具有勞動能力，但是由于各種原因不能或者不愿從事社會勞動的，并在一定條件可以動員投入社會經濟生活的人口總和。如在校的青年學生，現役軍人，家庭婦女。
2、人力資源的特點：
1) 存在狀態的生物性
2) 開發對象的能動性
3) 生成過程的時代性
4) 使用過程的實效性
5) 開發過程的持續性
6) 使用開發的再生性
7) 閑置過程的消耗性
8) 人力資源的社會性
3、戰略人力資源管理的產生;
1) 人事管理階段：以工作為中心;
2) 人力資源管理階段：人與工作的相互適應
3) 戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度。
4、人力資源管理的發展過程;人力資源管理的發展先后經歷了人事管理，人力資源管理以及戰略性人力資源管理三個階段。
1)20世紀上半葉，在以泰勒為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現代人事管理理論的基本框架;
2)20世紀50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來”;
3)20世紀70年代，“人力資源管理”一詞為企業所熟知;
4)1982年荻凱、弗布盧姆和戴瓦納等人最早提出了戰略人力資源管理的理論;
5)坎特及貝爾德和麥休拉姆認為，組織需要一種戰略資源的管理過程，去幫助他們應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度。
5、戰略性人力資源管理的重要性：
1)外部環境的變化--經濟環境變化;組織發展;人力資源成為當今世界競爭的焦點;社會發展與變化;
2)人力資源管理的變化--人力資源開發與管理中心的變化;人力資源開發與管理模式的變化;人力資源開發與管理的變化;
3)對人力資源開發與管理的指導意義--一個重要任務是如何將組織與個人的利益結合起來，這也正是人力資源戰略解決的一個重要問題。
9、人力資源管理的功能(或者說人力資源涉及的主要內容)：
1) 獲取：主要包括人力資源規劃，招聘與錄用。
2) 整合：使員工之間和睦相處，協調共事，取得群體認同的過程
3) 獎酬;是指員工對組織所作出的貢獻而給予獎酬的過程。是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心
4) 調控;是對員工實施合理，公平動態管理的過程，是人力資源管理中的控制與調整職能
5) 開發：
10、人力資源管理的目標：
a) 含義：人力資源管理最關鍵的工作是在適當的時間，把適當的人選安排在適當的工作崗位上，以人事的協調來提高工作效率;
b) 其主要有兩個主要目標：
一是取得人力資源最大的使用價值;研究組織中人與人關系的調整，人與事的配合，以充分開發人力資源的潛能，調動人的積極性。
二是發揮人力資源最大的主觀能動性，提高工作效率。
11、人力資源管理的任務：
1)吸引及選聘組織真正需要的各類人才;
2)保證所聘人才能在組織內充分發揮所長;
3) 為人才提供訓練和發展機會，使他們不斷增強能力。
12、戰略人力資源管理與企業的競爭優勢：
1、基礎性理論模型：以資源為基礎的觀點是戰略管理領域的概念，嚴格地講，是一種戰略觀;
2、基于組織動作的靜態資源理論模型：其認為在戰略性人力資源管理研究中，組織動作所需的、與人力資源密切相關的靜態資源是組織獲取競爭優勢的源泉，包主要包括角色行為理論和人力資本理論;
3、其理論模型以人力資源管理過程觀為代表，其支持者支持，人力資源管理過程觀將組織動作的相關因素與動作情境結合起來，為戰略性人力資源管理研究提供了新視角;
4、基于組織動作靜態資源和組織動作動態過程整合的理論模型：試圖從組織動作所需的人力資本存量和人力資源動態整合過程兩個角度來闡述戰略性人力管理觀，包主要包括人力資源優勢理論和戰略性人力資源管理基本模型。
13、戰略人力資源管理與企業績效：
1、戰略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環節，績效研究的目的在于通過有效管理的實踐，為保證組織的發展和培育核心競爭力的戰略制定，提供機制和導向;
2、戰略人力資源管理的績效研究包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰略人力資源管理對于組織的貢獻績效;
3、必須指出的，為了充分實現戰略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析和實證研究。
14、人力資源戰略制定的方式：
1) 整體式：
2) 雙向式：
3) 獨立型：
15、企業戰略與人力資源戰略的關系：
1、企業戰略類型—
A、企業的基本經營戰略：成本領先戰略、產品差別化戰略、市場焦點戰略;
B、企業的發展戰略：成長戰略、維持戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略;
2、人力資源戰略類型--誘引戰略;投資戰略和參與戰略;
3、人力資源戰略與企業戰略的配合：
A、人力資源戰略與企業基本經營戰略的配合：第一采用成本領先的企業多為集權式管理，生產技術較穩定，市場也較成熟;第二采用產品差別化戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜，企業處在不斷發展和創新的過程中;第三采取市場焦點戰略的企業，主要依靠其高品質的產品。
B、人力資源戰略與企業發展戰略的配合：集中式單一產品發展戰略、縱向整合式發展戰略、多元化發展戰略。
16、人力資源管理的基本原理:
1)同素異構原理：
2)能級層序原理：
3)要素有用原理：
4)互補增值原理：
5)動態適應原理：
6)激勵強化原理：
7)公平競爭原理：
8)企業文化凝聚原理：
17、人力資源戰略制定的程序:
1)內外環境分析：
2)戰略制定：
3)戰略實踐：
4)戰略評估：
第二章 人力資源開發及其戰略
1、人力資源開發的概念：人力資源開發是一種與人力資源管理有所不同的領域，開發者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效方式為實現一定的經濟目標與發展戰略、對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展活動。在這里開發者 可以是政府、機關、學校、團體、協會、私人機構、公共組織等，也可以是企業雇主、主管、個人、被開發者自我等。
2、人力資源開發的方式和形式：當開發者為被開發自我時，開發者即為學習，開發的目的是力求發展;當開發者為企業時，開發方式一般是培訓、管理與文化制度建設等，開發的目的是促進企業競爭力、生產力，提高經營利潤，實現經濟目標;當開發者是機關團體事業單位時，開發方式一般也是培訓、管理與文化制度建設，開發的目的是提高工作效率與質量，實現組織目標;當開發者為政府與社會主權者時，開發方式一般為教育、醫療、保障制度建設、人口發展政策制定等，開發目的是提高全民素質，使用具備各種有效參與國民經濟發展所必需的體力、智力、技能、以及正確的價值觀和勞動態度，滿足國家與社會經濟的持續發展的需要;當開發者為學校、教育機構與家庭時，開發的方式為教育教學、轉化、宣傳，開發的目的是提高人的素質，促進個人發展與社會發展。
3、人力資源開發要素：
①開發主體：
②開發客體：
③開發對象：
④開發方式：
⑤開發手段：
⑥開發計劃：
4、人力資源開發的類型
1)從空間上看分為：
①行為開發：即為改變某一種行為方式而進行的訓練或者激勵活動。
②素質開發：即為培養，提高與改進某一素質的教育，教學，培訓，學習與管理的活動。如禁止近親結婚，提倡不同名族通婚，接種疫苗，品的開發，能力開發等。
③個體開發：是從既定的個人特點出發，對其人力資源進行合理的使用，充分的發揮，科學的促進與發展的活動。如因材施教，人盡其才
④群體開發：是指既定的群體特點出發，采取優化組合，優勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整，以實現群體人力資源結構優化和功能的提高。
⑤組織開發: 指在組織范圍內所進行的一切人力資源開發的活動，其主要手段是文化建設，組織建設，制度建設與管理活動。
⑥區域開發：是為提高一定區域內人力資源數量，質量與功效而進行的活動。如西部人力資源開發，移民等
⑦社會開發：是指一個國家為提高其人力資源與功效而進行的活動，如計劃生育，九年義務教育，人事制度改革，社會保障制度等。
(8)國際開發
2)、從時間形式上看：有前期開發、使用期開發與后期開發。
a) 前期開發：即是指人力資源形成期間與就業前的開發活動，包括家庭教育、學校教育、就業培訓等。
b) 后期開發：是指法定退休年齡后的人力資源開發活動。
3)、從對象上劃分，有品德開發、潛能開發、技能開發、知識開發、體能開發、能力開發、智力開發、人才開發、管理者開發、技術人員開發等。
5、人力資源開發的特點:
1) 特定的目的性與效益中心性
2) 長遠的戰略性
3) 基礎的存在性
4) 開發的系統性
5) 主客體的雙重性
6) 開發的動態性
6、人力資源的開發方法為： 自我開發、職業開發、組織開發。
自我開發：是被開發者向開發目標自我努力的過程，也是被開發者自我學習與自我發展的過程
自我開發的形式：主要是學習與自我申報制度。
自我開發包括：自我學習形式 自我申報
學習：是指學習者為了實現自我發展或者自我變化的血藥主動的獲取信息，改變行為，適應環境與開發目標的活動。
自我申報：員工對自己的工作內容和適應性進行分析，自我評價，同時定期申報輪崗與能力開發愿望與計劃的進程。
職業開發：是指通過職業活動本身提高與培養員工人力資源的開發形勢。
職業開發主要包括工作設計 工作專業化 工作輪換化 工作擴大化 工作豐富化
工作設計：是指根據組織目標要求與工作者個人需要而采取的對工作特點，工作方式，工作關系與工作職能進行規劃與界定的過程。
工作再設計：是指根據組織目標要求與工作者個人雪球對已有的工作中的特點，任務，方式，關系與職能進行一方面或者多方面的改變過程。
工作設計包括激勵型，機械型，生物型，知覺型四種。
根據我國實際，可以把工作設計歸納為四種：拔高型工作設計 優化型工作設計 衛生型工作設計 心理性工作設計
拔高型工作設計其理論依據是赫茨伯格的雙因素理論(主張讓員工跳起來吃桃子，讓工作要求適當的高于任職員工的現有水平，)。 優化型工作設計其理論依據是古典工業工程學與泰羅的科學管理思想(通過工作分析中的方法分析手段，尋找完成一個工作的最好方法) 衛生型工作設計其理論依據是人類工程學(關注的是個體的心理生物特征與物理工作環境的交互作用與影響)。 心理型工作設計其理論依據是人本主義(工作對于人類來說不僅是生存手段，更是一種快樂的生活方式)。
工作輪換：是讓員工從一個工作崗位流動到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大的損失。
工作擴大化：是擴大原有工作崗位的職責范圍與任務，是工作任務與職責數量上的增加。
工作豐富化：是讓崗位的工作向縱深滲透，向質的方面提高。要遵循原則有：1給員工增加工作要求2賦予員工更多的責任3賦予員工自主權4不斷和員工進行溝通反饋5對員工進行相應的培訓。
實踐鍛煉法：是通過把被開發者派到特定工作環境與崗位中，接受某種影響與見識，進而達到提高思想覺悟，能力素質或者技能的目的。
7、組織中對人力資源開發的重大作用因素：
組織性質、組織體制、組織結構、組織文化、組織領導、組織動機、組織發展階段。
8、組織發展的動機：
1) 自我發展追求個性實現
2) 保住優秀人才
3) 追求經濟效益
9、人力資源開發戰略的提出背景及其概念界定
人力資源開發戰略的提出背景：進入20世紀90年代以來，組織面臨著有別于以往的“非連貫”的競爭環境，經濟的全球化與市場的發育使得市場保護和市場控制的市場壁壘狀況明顯衰弱，組織難以依靠以往的特定產業的定位來獲得競爭勢力;資本市場的發達以及各種金融衍生工具的創新使得資金資源的靈活性和流動性已經不再是一個抑制組織發展的重要要素;新技術以幾何增長的方式涌現，要求人力資源不斷掌握新的技術。同時，相關理論研究領域也方興未艾，資源基礎論認為組織的競爭力優勢已經從組織的外部轉移到組織內部的異質性資源上，人力資源的價值性、稀缺性、難以模仿性使得人的因素收到高度重視，人力資源開發從幕后走到臺前;學習理論主要是從組織的層面上探討如何通過組織學習來提高人力資源能力。
10、人力資源開發戰略的概念界定：人力資源開發戰略是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業開發、組織開發等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現組織科持續發展的戰略。
11.人力資源開發戰略的特點：
1) 前瞻性
2) 服務性
3) 全局性
4) 系統性
5) 彈性
6) 動態性
12、人力資源開發戰略的作用
1) 有助于增強組織競爭力
2) 有助于提高個人績效與組織績效
3) 有助于組織可持續發展
13、人力資源開發戰略的內容與實施：
1) 樹立以人為本的人力資源哲學
備注：人力資源哲學是指組織如何看待它的人力資源，人力資源在組織成功中的作用以及如何對待和管理人力資源
2) 開展積極主動的組織學習，為了組織有一定的戰略性，在實踐中我們要注意;個人學習的目的性、重視創新性學習、鼓勵員工分享錯誤。
備注：學習型組織的最本質特征就是組織學習在實踐中要注意以下幾點：
1個人學習的目的性
2要重視創新性學習
3應鼓勵員工分享錯誤
3)進行立體多維的職業開發
第三章 人力資源開發與管理的理論基礎
1、現代人力資源管理理論的起源(人力資源理論產生的基礎)：
1) 18世紀末到19世紀末的工業革命席卷歐洲和美洲，社會生產方式隨之發生了根本性的變化最初的管理形式就出現了。該時期的人力資源管理稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產為中心，把人看做機器，忽視人性的存在。
2) 從20世紀初至20世紀20年代是科學管理時期，管理從經營的階段步入科學階段。為解決勞資矛盾，在19世紀最后的幾十年間，泰羅開創了科學管理運動，被稱為“科學管理之父”。人事管理的一些基本職能在這一階段初步形成。科學管理思想的出現，宣告了科學管理時代的到來，人事管理理論開始形成。
3) 20世紀20年代末到50年代是人際關系時期，是西方管理思想發展史上的一個里程碑。美國心理學家和管理學家梅奧和他的助手進行的霍桑實驗挑戰了將員工視為“經紀人”的假設，揭開了人事管理發展的新階段。注重員工關系管理、設置專門的培訓主管、強調對員工的關系和理解、增強員工和管理者之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業采用。
3、人力資源理論的發展(人力資源管理理論的發展或者說人力資源理論形成的過程)
1、1919年，約翰·康芒斯在《產業信譽》中首次使用了“人力資源”一詞1921年他在《產業政府》中再次使用了這一概念。一般認為，康芒斯是第一個使用“人力資源”術語的人。20世紀60年代，“人力資源管理”術語開始流行。80年代，人力資源開發與管理理論形成，并被付諸實踐。
2、20世紀五六十年代，人力資源管理處于萌芽探索之中，這一時期的人力資源管理理論或著述，基本是從人事管理活動與職能變化和改造來進行的。
3、1958年，巴克在其著作《人力資源功能》一書中，詳細敘述了人力資源問題，把管理人力資源作為管理的一般職能來進行討論。1964年，皮格爾斯、邁爾斯等人在他們編輯的《人力資源管理：人事行政管理讀本》中，把“人力資源的管理”看成比人事管理更廣泛更安全的一個概念，人力資源管理是管理的中心。1965年，邁勒斯在《哈佛商業評論》上發表了一篇涉及人力資源管理的論文。他的關于管理態度的調查顯示，大多數經理傾向于使用人事管理模式來管理下屬，而且還傾向于要求其主管使用一定的人力資源模式來對他們進行管理。
4、在20世紀70年代中期，“人力資源管理”一詞開始為人們所知曉合使用起來。但是這一時期人力資源管理的定義發生了變化，許多人把人力資源管理與人事管理混雜或等同使用，在大多數教科書和專著中，兩者的定義、內容和功能都十分相似。直到1992年，斯托瑞通過對人力資源開發與管理內在特征的分析，找出了人力資源開發與管理同人事管理之間的27個不同點，較好地解答了這一問題，現代人力資源開發與管理理論才初步形成。
備注：行為科學發展對人力資源理論形成的影響
影響較大的理論有：人力資本理論、潛能開發理論、可持續發展理論、X-Y理論、四種人性假設理論、需要層次理論、雙因素理論、成就激勵理論、期望激勵理論、公平理論、目標理論、強化理論、以及電子化人力資源管理理論。
人力資本：就是體現在勞動者身上的，以勞動者的知識與技能或者其質量表現出來的資本形式。
4、人力資本理論的產生和發展：
1、在18世紀經濟學創立之初，古典經濟學大師們在勞動價值學說確立時就肯定了勞動在創造財富中的決定性作用，肯定了人在經濟活動中的特殊地位。19世紀末20世紀初，美國著名經濟學家費希爾對資本進行重新定義可擴展，提出任何可以帶來收入的財產都是資本的觀點，為現代人力資本概念的出現在理論上鋪平了道路。
2、20世紀60年代，舒爾茨在探索經濟增長和社會賦予的秘密中發現，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產力提高的全部原因，進一步較為全面地論述了人力資本投資、人力資本投資于經濟增長的關系，教育的作用、人才的有效配置以及人力資源遷徒、勞動者的健康等問題。
3、20世紀60年代以后，人力資本理論研究形成了世界性熱潮，其重要性為各國學者所認同。人力資本的理論體系在不斷深入完善的基礎上，擴展到了更加廣泛的研究領域。20世紀80年代以后，許多研究者采用數學方法替代統計分析方法，把人力資本具體化、數學化，極大地發展了人力資本理論。
備注：人力資源理論體系由人力資源開發理論和人力資源管理理論組成，人力資源開發理論在西方國家是以人力資本理論為依據
5、人力資本理論的基本內容：
1) 人力資本基本特征和形成理論，研究人力資本的性質，特點，產生和作用的問題
2) 人力資本定量分析理論和方法，研究和計量人力資本投資和收益問題
3) 人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產性投資來研究其分配和經濟收益的客觀規律
注意：人力資本的核心是提高職工的素質部問題，教育是提高人力資本的最基本的手段
4) 家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本的規律和方法
5) 衛生經濟學理論，把衛生保健作為人力資本投資來研究
6、人力資本理論對人力資源論形成的作用：
1) 人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位。
2) 人力資本理論促成了人力資源開發理論的形成，推動和指導了人力資源開發實踐。
3) 人力資本理論使人力資源管理與開發結合起來。
4) 人力資本理論使人力資源開發與管理超越了微觀組織的局限。
7、人力資本的投資途徑：
1) 西方經濟學家認為資本有兩種形工：即體現在物質形式方面的物質資本和體現在勞動者身上的人力資本
2) 投資的方式有教育支出，保健支出，勞動力國內流動支出或用于移民入境支出以及搜集價格與收入信息等多種形式，其中最主要的是教育支出
3) 補償勞動力消耗，在衣食住行等方面的支出
8、人力資本投資的目的：從國家及企業等單位來說是為了經濟的增長，對勞動者個人來說是為了現在獲得效用，得到滿足，也是為了未來獲得效用與滿足。(增加知識點)
9、潛能開發的理論(人的潛能開發的途徑)
1、 制定個人職業計劃
2、 充分發揮大腦功能：(途徑一是信息刺激，勤于用腦 途徑二 是協同開發，全面用腦途徑三是勞逸結合)
3、 保持健康積極的心態： (積極的心態有三條：快樂，自信，上進心)
4、 養成良好的習慣：(現代人七個習慣：學習，創新，節約，感恩，負責，尊重以及幽默)
5、 錘煉堅定的意志：
6、 勇于思考和善于思考：
7、 加強學習和實踐：一個人潛能的開發，歸根歸底要通過學習與實踐來完成。
備注：潛能是人在潛在能力，提一個人身上現在沒有，將來可能會有的潛在力量，人的潛能主要包括生理潛能和心理潛能
制定個人職業計劃要注意的原則：1計劃要切實可行，要與自身的能力，特長和工作環境相適應。2客觀的認識自己3個人職業目標應該與組織的目標協調一致。4在動態變化中修改和制定個人職業計劃。
10.假設理論(P220-P224最詳細)
1、X-Y理論
①X理論：員工天生不喜歡工作，只要有可能他們就會逃避工作。
②Y理論：員工視工作如休息、娛樂一般自然。
③超Y理論：人們帶有各種各樣的動機來到組織，但只要的需要是取得勝任感。
2、四種人性假設理論：
①經濟人假設：員工受經濟性刺激物的刺激而工作，只要能獲得最大經濟利益，他就會干任何工作，組織控制經濟性刺激物，因此，員工在本質上總是被動的在組織的操縱下工作，人的感情是非理性的，必須對其進行防范，組織能夠而且按照能中和并控制員工的感情方式，控制員工一些無法預知的品質。
②社會人假設：社會是人類行為的基本動機，員工要求與同事之間建立良好的人際關系，以獲得基本的認同感，人際關系是形成員工身份感的基本要素。
③自我實現人假設：人的需要有很多中，從低級到高級依次為生理需要，安全需要，社會歸屬需要，尊重需要和自我實現需要。
④復雜人假設：薛恩認為“不僅人們的需要與潛在的欲望是多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”人力
3、管理學理論中有關人性的假設主要：從人的需要這一內涵出發來揭示人性的奧秘，每一種假設都揭示了人的某一方面的普遍性需要，這是由管理的本質所決定。
第四章 人力資源戰略規劃
1.人力資源規劃的結果及處理方法：
(一)供不應求的調整
1.外部招聘
2.內部招聘
3.聘用臨時工
4.延長工作時間
5.內部晉升
6.技能培訓
7.調寬工作范圍
(二)供過于求的調整
1.提前退休
2.減少人員補充
3.增加無薪假期
4.裁員
5.暫時或永外性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部分
(三)結構失衡的調整方法
以上兩種方法的綜合運用，
需要注意的是，1企業不是欠缺生氣，應以內部調整為主，把某類富余職工調整到需要人員的崗位上，需要培訓的要制訂培訓計劃。
2如果企業比較僵化，應招聘一些外部人員，給企業帶來一些新的生產技術，一些新的管理措施等，這時應以外部調整為主。
2.人力資源規劃的原則
1、 確保企業所需人力資源原則
2、 與內外環境相適應原則
3、 與企業戰略目標相適應原則
4、 能級層序原則
5、 適度流動原則
3.人力資源規劃的內容：包括兩個方面
一是人力資源總體規劃，它是指在規劃期內人力資源管理的總目標，總政策，實施步驟以及總預算的安排
二是人力資源業條計劃，包括人員補充計劃，分配計劃，提升計劃，教育培訓計劃，薪酬計劃，保險福利計劃，勞動關系計劃，退休計劃等內容
4 人力資源規劃的含義：又稱人力資源計劃，是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源的供給的分析及預測，采取職務編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬激勵等人力資源管理手段，制訂與企業發展相適應的綜合性人力資源計劃。
人力資源規劃的概念包括的含義：
1， 人力資源規劃要適應環境的變化。
2， 人力資源規劃的對象是組織內外的人力資源
3， 人力資源規劃是組織文化的具體體現
4， 人力資源規劃的全局性
5， 人力資源規劃的長期性
人力資源規劃的作用：
1人力資源規劃有利于組織戰略目標的制訂和實現
2人力資源規劃可以滿足組織發展對人力資源的需求
3人力資源規劃有利于調動員工的創造性和主動性
4人力資源規劃可以降低人力資源成本
5人力資源規劃有利于協調組織的人力資源管理
5 人力資源規劃的影響因素：
影響人力資源規劃的外部環境：1 經濟環境 ，2人口環境，3科技環境，4政治與法律環境 5社會文化因素
影響人力資源規劃的內部環境1企業的一般特征2企業發展目標的變化3組織形式的變化4企業自身人力資源系統5企業文化
如下圖
第一類影響因素直接
影響因素間接
影響因素第一類影響因素直接
影響因素間接
影響因素
外部環境經濟環境經濟形勢、
勞動力市場供求關系
產業結構的發展情況
消費者收入水平內部環境企業的一般特征企業的屬性
產品的組合結構
生產的自動化程度
產品銷售方式
人口環境人口規模
年齡結構
勞動力質量和結構企業發展目標的變化企業規模擴大
產品結構調整/升級
既定目標的改變
科技環境科學技術對企業人力資源的影響是全方位的。
eg:計算機網絡技術等大眾傳媒的產生、更新;新機器的采用;組織形式的變化――――――-
政治與法律環境影響政治環境的因素：
政治體制
經濟管理體制
政府與企業關系
人才流動的法律法規
方針政策企業自身人力資源系統主要通過需求量和供給量來影響的。
Eg:工資水平高、晉升機會多、福利待遇豐厚、器重人才的企業，對人才市場的求職者有較大的吸引力，供給寬裕，選擇余地較大、內部資源較穩定。
另外員工素質的變化也影 響人力的規劃。
社會文化因素――――――-企業文化企業文化是影響企業經營效益的重要因素。
6.人力資源的預測技術和方法：
人力資源預測：是對未來一段時間內人力資源發展趨勢的推測，是根據人力資源的現狀，運用科學的方法對目標年度內人力資源發展的狀態進行定性與定量的估計和判斷。包括需求預測和供給預測。
力資源需求預測技術：是指企業實現既定的目標而對未來所需員工數量和種類的估量和計算。分為定性技術和定量技術。
一、人力資源需求預測的技術：
分類具體分類定義適用范圍
定性現狀規劃法它是假定企業保持原有的生產規模和生產技術，企業的人力資源也應處于相對穩定狀態，測算出在規劃期內的哪些人員或崗位上的人將得到晉升、降職、退休或調出本組織的情況，再準備調節人員去彌補就行了。短缺人力資源規劃
經驗預測法企業根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法。技術較穩定的企業的中、短期人力資源預測規劃。
分合性預測法企業組織要求下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化的情況先對本單位將來對各種人員的需求進行預測，然后，在此基礎上，把下屬各部門的預測數進行綜合平衡，從中預測出整個組織將來某一時期內對各種人員的需求總數。中、短期預測
德爾菲法
(集體預測法)通過綜合專家們各自的權威判斷，對未來的不確定情況做出盡可能合理的預測。中長期預測
崗位工作分析法對企事業各類崗位工作的性質、內容、任務與工作方法，以及上崗人員的知識、能力與經驗要求進行系統的分析研究。——
國際比較法通過利用發達國家的企業事業單位不同生產或勞務水平下人力資源時間序列資料，來預測本國企業事業單位某一時期的人力資源配置和需求情況。——
定量趨勢外推法通過對企業在過去5年或者更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以此為依據來預測企業未來人員需求的技術。短中期預測或比較穩定時的人力資源預測。
一元線性回歸分析方法根據企業過去的情況和資料，建立數學模型并由此對未來趨勢作出預測的方法。——
多元回歸分析方法通過對企業多個影響人力資源需求量的的因素的分析，而達到比較準確的預測結果。——
生產函數預測法最典型的是柯布—道格拉斯生產函數模型。該模型是美國經濟學家和Paul Douglas根據大量歷史統計資料分析歸納得出來的。——
轉換比率分析法估計組織需要的關鍵崗位員工的數量，再根據這一數量估計財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。短期
計算機模擬法最復雜的一種方法，相對比較準確的方法，在計算機中運用各種復雜的數字模型對在各種情況下企業組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。——
二、人力資源供給預測技術：也稱人員擁有量預測，是人力資源的又一關鍵環節。它是指企業為實現其既定目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的預測。主要包括內部和外部兩個方面。下表格是企業內部人力資源供給預測方法：
分類定義適用范圍
人員核查法人員核查法，又稱現狀核查法，是通過對組織的現有人力資源的數量、質量、結構和在各職位上的分布狀態進行核查，掌握企業擁有的人力資源具體情況;通過核查，可以了解員工在工作經驗、技能、績效以及晉升潛力等方面的情況，以便為組織人力資源決策提供依據。小型靜態組織內短期的人力資源供給預測，
技能清單用來反映員工工作能力特征的一張列表，包括培訓背景、以前的經歷、持有的證書、已經通過的考試、主管的能力評價等。晉升人選的確定、管理人員接續計劃、特殊項目的工作分配、工作調動、培訓、工資獎勵計劃、職業生涯規劃和組織結構分析。
管理人員接替模型又稱為職位置換卡，主要是針對企業管理人員供給預測的簡單而有效的一種方法。
馬爾科夫模型是一種內部人力資源供給的統計預測技術方法，是預測組織在某個時段上(一般為一年)各類人員的分布狀況。是一種動態的預測技術。既可用于員工類別簡單的組織，也可用于員工類別復雜的組織。
三、企業內部人力資源供給預測：
四、企業外部人力資源供給預測
人力資源供給的渠道主要有：大中專院校應屆畢業生、復轉軍人、技職校畢業生、失業人員、其他組織人員、流動人員等。
7 人力資源規劃的制訂與執行
1、人力資源規劃的制訂的步驟：
(1)、收集分析有關信息資料
(2)、預測人力資源需求(分為現實人力資源需求，未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三個部分)
(3)、預測人力資源供給
(4)、確定人員凈需求
(5)、確定人力資源規劃目標
(6)、人力資源方案的制訂
2、人力資源規劃的執行：
企業中人力資源的4個不同層次：決策層、人力資源職能層、直線部門職能層、員工。
3、人力資源規劃執行的反饋：
A、人力資源規劃的評估的要點：
(1)、是否忠實執行了本規劃;
(2)、人力資源規劃本身是否合理;
(3)、將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以后的人力資源規劃活動。
B、人力資源規劃的內容修正原則：
(1)、充分考慮內部、外部環境的變化;
(2)、確保企業的人力資源保障;
(3)、使企業和員工都得到長期利益。
簡述“管理人員接替模型”的內容?
答：針對某一部門具體管理人員的接替，一些人力資源管理部門會利用直觀的人員接替圖幫助企業初步挑選出內部重要職位的候選人員。人員接替圖記錄了各個管理人員的工作效率，晉升的可能性和需要訓練等內容，由此來確定哪些人員可以補充重要職位空缺，以確保組織未來能夠有足夠的合格的管理人員的供給。
第五章 工作分析
1.工作分析的概念:工作分析是人力資源管理活動的最基礎職能，是對工作信息進行收集、整理、分析、綜合的一個系統過程。具體是指分析者采用科學的手段或技術，運用一定的工作分析方法就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等，作出規范性的描述與說明，為組織特定的發展戰略、組織規劃、人力資源管理以及其它管理行為提供基本依據的一種管理活動
2. 工作分析的產生與發展
1) 工作分析的萌芽——1911年，“科學管理之父”泰羅在其著作中發表了著名的“時間動作研究”的方法。
2) 工作分析的發展——源于20世紀后半葉美國反歧視運動的巨大成功。
3) 工作分析的成熟——20世紀70年代西方發達國家作為人力管理現代化的標志之一，并被人力資源管理專家視為人力管理最基本的職能。1979年，德國工效學家羅莫特經過幾十年的工作分析和設計研究，總經歸納出了工作分析的工效學調查法，被管理學界公認為是工作分析的創始人。
4) 工作分析的發展趨勢——20世紀70年代后，
呈現如下發展趨勢：1、結構化、定量化;2、個性化、戰略化;3、工作說明的簡明化。
備注：工作分析主體是工作分析者，工作分析的主體又分為三個層次：工作分析小組(專家組)、工作分析對象的直接領導和工作任職者
3. 職位分類在國外的產生與發展
工作分析的發展趨勢——20世紀70年代后，呈現如下發展趨勢：
1、結構化、定量化;
2、個性化、戰略化;
3、工作說明的簡明化。
4. 工作規范的含義：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件，即一個職位對承擔這些工作活動的人的要求，包括相關的知識、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好這項工作，任職者必須具備什么樣的特點和經驗”。形象的說可以分為“顯性”任職資格、“隱性”的任職資格。
5. 工作分析的常用術語
1) 工作要素：指工作中不能再繼續分解的最小活動單位
2) 任務：是為了達到某種目的而進行的一系列工作要素的集合，是職位分析的基本單位，是對工作職責的進一步分解
3) 職責：是指一人擔負的由一項或多項任務組成的相關任務集合
4) 權限：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。
5) 任職資格：指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識，技能和能力要求
6) 職位：單個人所完成的任務與職責的結合
7) 工作：一些具有相似職責的職位的集合，
8) 工作簇：兩個或兩個以上具有相似職責的工作的集合
6.工作分析的意義和作用
意義：全面和深入地進行工作分析，可以使企業充分了解各項工作的具體特點和它對工作人員的行為要求，為人力資源管理決策奠定堅實的基礎。
作用：
1) 有利于人力資源規劃，制訂有效的人事預測和計劃。
2) 有利于人員的招聘和篩選
3) 有利于員工的培訓和開發
4) 有利于績效考核，為員工的考核提供依據
5) 有利于制訂合理的薪酬政策
6) 有利于制訂職業生涯規劃。
工作分析的原則：在工作分析過程中要遵循的幾個原則
1. 以戰略為導向，強調工作與組織和流程的有機銜接
2. 以現狀為基礎，強調的是職位而不是在職者
3. 以分析為得點，強調對工作職責之間內在邏輯關系的系統把握
4. 以假設為前提，明確工作分析的目標導向
工作分析流程主要包括：
1. 工作分析的計劃階段
2. 工作分析的準備階段(成立工作小組，有效的溝通)
3. 工作分析的執行階段(收集工作背景資料，設計調查方安，運用各種調查方法)
4. 工作分析的分析階段(整理資料，審查資料，分析資料)
5. 工作分析的完成階段(編寫工作說明書，總結分析過程，分析結果運用)
6. 維護和更新階段
7.工作說明書：工作說明書包括兩個大部分，工作描述和工作規范兩部分核心內容，
第一部分：工作描述
1、工作描述：又稱工作說明，職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質，工作任務，工作職責與工作環境所做的統一要求。
2、工作描述主要包括的方面：
1) 工作標志：
2) 工作范圍：
3) 工作職責：
4) 工作環境：
5) 工作權限：
6) 工作關系：
3、工作描述的作用：
1) 直接為企業的人力資源管理提供原始材料
2) 工作描述的研究作用對于政府機構、軍隊、大型企業來說尤其重要，
第二部分：
工作規范：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件，即一個職位對承擔這些工作活動的人的要求，
1. 員工崗位工作規范內容
應知，應會，工作實例
2. 管理崗位工作規范內容
1知識要求：最低學歷，專門知識，政策法規知識，管理知識，外語水平，相關知識
2能力要求：理解判斷能力，組織協調能力，決策能力，開拓能力，社會活動能力，語言文字能力，業務實施能力
3經歷要求
1、 編寫工作說明書遵循的原則：
1) 象是工作崗位本身;
2) 內容具體細致;
3) 對工作職責的描述應簡單明了;
4) 工作說明書應與企業同步發展。
2、工作說明書的內容：工作標志、工作綜述、工作權限、工作條件與工作環境、工作活動和程序、績效標準、聘用條件、任職資格
3、編寫工作說明書注意事項：
1) 文字描述應該簡明、準確、清晰，盡量使用通俗易懂的語言，避免出現“執行需要完成的任務”
2) 必須以符合邏輯的順序來描述
3) 在界定職位時，要確保指明工作的范圍和性質，還必須把重要的工作關系也包括進來，并且在初步完成工作說明書的編寫后，應該及時與相關工作崗位的員工或者其直接上級進行討論修改后實施。
備注：一般常用的有觀察法，訪談法，問卷調查法，工作日志法，關鍵事件法等
1.觀察法：工作分析人員在工作現場不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過實地觀察，交流，操作等方式收集相關工作的內容，方法，程序、設備工作環境等信息，并將獲得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。
觀察法依據觀察對象的工作
周期分為：直接觀察法，階段觀察法，工作表演法
觀察法的優點和缺點：
優點：1直觀，全面，所獲信息比較客觀準確
2觀察法比較適用于周期短，標準化的，以體力勞動為主的工作
缺點：1會干擾工作者的正常行為和心智活動，影響分析人員的判斷
2側重于外在行為表現，環境條件等，不適用工作周期長和腦力勞動為主的工作
3觀察法的工作量相對而言比較大
4有關任職資格方面要求的信息，通過觀察法很難獲得
2.訪談法又稱觀談法：
是與任職者或相關人員一起討論被分析職位的特點和要求，從而取得相關信息的方法。
訪談法三種方式：對任職者進行個別訪談，集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進行訪談
訪談法的優缺點：
優點：1可以使工作分析者得到通過觀察法不可得到信息和不容易發現的情況
2整個過程可控性比較強
3運用面比較廣泛
4有助于與員工的溝通
缺點：訪談法對訪談人員要求較高
收集到的信息也往往會失真
打斷工作執行人員的正常工作，比較費時，費力
3.問卷調查法
是根據工作分析的目的，內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息
非結構化問卷形式是我國使用較多的職位分析問卷形式
問卷調查法優缺點：
優點：1費用低，速度快，調查范圍廣。
2所獲的資料規范化，數量化，有利于計算機進行數據處理
3可用于多目的，多用途的工作分析
4問卷法可以在員工工作之余填寫，不影響正常的生產工作
缺點：1高質量問卷的設計要花費大量的人力，財力，時間且費用較高
2缺乏面對面的接觸，不易了解任職者的態度，動機等深層次因素
3可控性比較差
1. 工作日志法
是指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經歸納提煉，獲得所需工作信息的方法
基本流程包括：準備階段，實施階段，分析階段，編寫工作說明書
工作日志法優缺點：
優點：1收集的信息可靠性比較高，可以收集到最詳盡的數據
2長期對工作進行全面的記錄，可以避免遺漏
3適合對高水平和高復雜性工作進行分析，顯得更為經濟有效
4可以作為了解工作內容、工作職責、工作關系等信息的補充
缺點：1每日程式化的填寫工作日志，員工可能會厭倦或者敷衍
2員工可能會夸大或刻意隱藏某些活動或行為，導致信息的失真
3工作人員無對填寫的過程進行有效的監控
4信息整理量大，歸納工作繁瑣
各種工作分析法比較
方法優點缺點
觀察法能較多，較全面地了解工作要求不適用于包含思維性較多的復雜活動及不確定性，變化較多的工作
訪淡法控制面談的內容，深入了解信息，效率較高面談對象可能會夸大其詞，易失真，對提問要求高
問卷調查法費用低;速度快，調查面廣，可在業余進行，易于量化;可對調查結果進行多方，多用途分析對問卷設計要求高，問題固定，收集信息有一定限制
工作日志法經濟，方便，分析復雜工作經濟有效適用任務周期短，工作狀態穩定的工作。獲得的記錄和信息比較凌亂，難以組織
第六章 人力資源的招錄管理
1. 招聘的含義與意義
含義：是指在企業總體發展規劃的指導下，制訂相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。
意義：
1) 招聘是企業獲取人力資源的重要手段
2) 減少離職，增強企業內部的凝聚力
3) 招聘工作影響著人力資源管理的費用。
4) 招聘工作對“推銷”企業具有重要的作用。
5) 招聘是整個企業人力資源管理工作的基礎。
2. 招聘的原則
1) 任人唯賢
2) 公開、公平、公正
3) 符合國家法律政策和社會整體利益
4) 雙向選擇
5) 競爭、擇優、全面
6) 確保用人的質量和結構。
招聘的影響因素(影響企業招聘的因素)
1.企業外部影響因素
一類為經濟因素，一類為法律和政策因素
2.企業內部影響因素
(1)企業的招聘政策
(2)企業的招聘預算
(3)企業的形象及號召力
(4)企業的薪酬水平
3. 面試的概念在一種特定的情景下，經過精心設計，通過測評者與被測評者雙方的交流、考察，了解被測評者素質狀況信息，以確定被測評者是否符合職位要求的一種人員選拔方法。
4.面試的類型
1) 從面試所達到的效果來分類，初步面試、診斷面試
2) 參與面試過程的人員來分，個別面試、小組面試、成組面試。
3) 組織形式來分，結構型面試、非結構型面試、壓力面試。
5. 心理測驗的概念：通過對人的一組可觀測的樣本行為，進行有系統的測量，來推論大的心理特點。(來源于招聘管理-李中斌、盧冰主編p155)
6.招聘的程序
1、確定招聘需求
2、制訂招聘計劃
(1)確定招聘機構
(2)分析相關的信息：
A、分析外部勞動力市場的供求關系
B、分析招聘的區域
C、選擇招聘時間
D、選擇招聘渠道F、招聘中的組織宣傳
(3)制度招聘方案。
3、發布招聘信息
4、實施招聘計劃
(1)組織內部人員的調整與適應
(2)實施外部招聘計劃
5、評估招聘效果
7.招聘渠道的確定
1) 應聘者來源渠道主要有：組織內部來源和組織外部來源。組織內部有內部提升和職業轉換兩個渠道;組織外部來源有自薦、員工介紹、廣告征召、就業機構征召、專職獵頭機構征召、大學校園征召和計算機網絡征召。
2) 招聘來源匯算：
1)內部
1.一般來說，招聘可以分為：組織內部招聘、組織外部招聘
2.內部招聘的主要方法：布告法、推薦法、檔案法。
3.內部招聘的來源：提升、工作調換、工作輪換
招聘的類型
一是組織的內部招聘;另一類是組織的外部招聘
(一) 內部招聘
主要方法：布告法，推薦法，檔案法，
內部招聘來源：提升，工作調換，工作輪換
優勢與局限性：
優勢：
1. 從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”問題，甚至“道德風險”問題
2. 從企業文化角度來看，內部選用加強了企業文化，并且傳達了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵
3. 從組織的運行效率來看，與外部招聘相比，對于內部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定
4. 從激勵方面來看，一個內部人員的晉升會引起多個內部人員的晉升
5. 從成本方面來看，首先，由于減少了投入昂貴的廣告費用以及使外部雇傭者熟悉本公司的需要，費用也較低，其次，內部晉升使得對外招聘集中在“初級層次”上
局限性：
1. 內部員工競爭的結果必然是有勝有敗，可能影響組織的內部團結
2. 大多數的內部選拔系統都非常“僵化”，晉升計劃陳舊，晉升制度不具備評價其有效性的標準或措施，以致公司內部最好的人才得不到發現，甚至導致優秀人才外流
3. 企業內的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現象，使得企業缺乏多樣性的觀念和見解，不利于個體創新
4. 從內部晉升也會產生新的空缺，這就是被提升的人所空缺出來的職位，這一職位也是需要填補的
(二) 外部招聘的方法
1. 招聘會2.委托職業介紹機構3.招聘廣告4.網上招聘5勞條市場和人才交流中心招聘6獵頭公司7校園招聘
外部招聘的優點與局限性
優點：
1. 有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系
2. 能夠為企業帶來新鮮空氣
3. 樹立企業形象的好機會
局限性：
1. 外聘人員不熟悉組織流程
2. 企業對應聘者的情況缺乏深入的了解
3. 對內部員工的積極性造成打擊
內部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術人才
一、 選拔錄用的含義
是指通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者
意義：
1. 保證組織用在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發展
2. 有效的人員選拔可為組織節省費用，減少了雇傭不合格人員和不愿為組織工作的人員的可能性，降低了員工的辭退率與辭職率，為組織節約了離職成本
3. 有效的人員選拔為組織內的員工與組織外的應聘者，提供了公平競爭的機會
人員選拔的重要性
1.企業招聘的目的是要獲得合格的員工，而是否能夠獲得合格的員工是由選拔過程確定
2.員工的雇傭成本是很高的，它通常要包括勞動力市場的搜索費用、面談費用、體驗費用、測評費用、旅行費用等費用。花費這么大的費用如果招聘到不合格的員工，將使企業組織蒙受較大的損失
3.員工測評既能夠幫助企業制訂員工錄用決策，又能夠幫助企業制訂晉升決策
人員選拔的程序
1.資格審查和初選
2.選拔測試
3.面試
4.選拔錄用的影響因素
人員錄用的原則和程序
1.人員錄用的原則：
(1)因事擇人，知事識人
(2)任人唯賢，知人善用(親近效應，月光效用)
(3)用人不疑，疑人不用
(4)寬嚴相濟，指導幫助
2.人員錄用的程序
包括：背景調查，體檢，簽訂試用合用，員工的初始安排與試用，正式錄用
一、 招聘評估的作用
1. 有利于為組織節省開支
2. 通過錄用員工數量的評估，分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，有利于改進組織在招聘上的薄弱環節。
3. 人力資源錄用質量的評估是對招聘工作績效，行為，實際人力資源錄用者能力，工作潛力的評估
二、招聘方法的成效評估
1.招聘的信度評估
穩定系數，等值系數，內在一致性系數
2.招聘的效度評估
預測效度，同測效度，內容效度
三、招錄的成本效益評價
1，招聘成本
2， 成本效用評估
3， 招聘收益一成本比
四、錄用人員評價
錄用人員評估是指根據招聘計對錄用人員的質量和數量進行評價的過程
判斷招聘數的一個簡明的方法就是看職位空缺是否得到滿足，雇傭率是否真正符合招聘計劃的設計。
衡量招聘質量是按照企業的長、短期經營指標來分別確定的
10.試測試的主要內容(來自人員素質測評丁鵬主編P218)
1) 個人信息
2) 外貌外表
3) 工作經驗
4) 專業知識和能力
5) 反應速度與應變力
6) 分析與概括能力
7) 口頭表達能力
8) 情緒控制能力。
11.測試的設計及實施(來自人員素質測評丁鵬主編p220)
1) 篩選應聘者的簡歷
2) 編制面試題目
3) 對面試官的培訓
4) 通知被面試者面試的時間、地點
5) 布置面試場所
6) 實施面試
7) 評估被面試者
8) 選出適合的崗位人選并完成面試報告
9) 追蹤考察新員工的在職表現。
12常見的心理測驗。(來自人員素質測評丁鵬主編p55)
1) 智力測驗
2) 人格測驗：
3) 能力測驗
4) 投射測驗
13 選拔面試實施中的常見問題。
1) 面試進程的控制
2) 結構式面試
3) 面試結束階段
第七章 人力資源的薪酬與福利(與舊版大綱相同)
1、薪酬：企業對員工為企業所做出的貢獻(包含員工付出的腦力、體力、時間、技術、創新以及實現的績效)，所給付的相應的報酬或答謝。
薪酬的影響因素：1企業的外部因素 2企業的內部因素 3企業的外部因素
企業的內部因素有 ：1國家法律法規 2當地的經濟發展情況以及物價水平 3勞動力市場的供給情況4其他企業的薪酬狀況
企業的內部因素有：1企業的經營戰略和企業的文化 2企業的發展階段 3企業的財務狀況
員工的個人因素有：1員工所處的行業和職位 2員工的績效表現 3員工的工作年限
工資：我過的勞動法中的工資是指 用人單位依據國家有關規定或者勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動者的勞動報酬 ，一般包括計時工資，計件工資，獎金，津貼和補貼，延長工作時間等。
報酬：員工從企業那里獲得的，作為個人貢獻回報的貨幣性報酬和非貨幣性報酬。
薪酬的構成以及等級：
薪酬一般由三個部分組成：基本薪酬 可變薪酬 間接薪酬
基本薪酬：是企業根據員工所承擔或者完成的工作任務，或者員工所具備的完成工作的技能或者能力而向員工支付的穩定性報酬。
間接薪酬也稱為福利薪酬，主要是指企業為員工提供的各種物質補償和服務形式。
薪酬等級設定 通常有單一薪酬等級和可變薪酬等級
薪酬管理：薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外各種影響因素，確定自身的薪酬水平，薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。
薪酬水平：是指企業內部各職位以及總體平均薪酬的高低狀況，它反應了企業薪酬的外部競爭。
薪酬結構：是指企業內部各個職位之間薪酬的相互關系，反映了企業薪酬的內部一致性。
薪酬形式：是指在員工與企業總體薪酬的不同類型的組合。
薪酬調整：是指企業根據內外部各種因素的變化，對薪酬水平，薪酬結構和薪酬形式進行相應的變動。
薪酬控制：是指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。
為了全面的理解薪酬管理的含義，還要注意幾點：
a) 薪酬管理要以企業發展戰略和經營規劃為指導。必須服從和服務于企業的經營戰略，絕不能狹隘的進行薪酬管理
b) 薪酬管理不僅是讓員工獲得一定的經濟收入，而且還要引導員工的工作行為，激發工作熱情，不斷提高工作績效。
c) 薪酬管理的內容不僅僅是及時準確的給員工發放薪酬。
薪酬管理的意義
1) 吸引和保留優秀的員工;
2) 實現對員工的激勵;
3) 提升企業的績效;
4) 塑造良好的企業文化;
薪酬形式：1.計時薪酬和計件薪酬 2基于崗位，技能，績效的薪酬 3內在薪酬與外在薪酬 4全面薪酬
薪酬的支付有計時薪酬和計件薪酬兩種最基本的形式。
計時薪酬：也稱為定額工資，以小時，日或者月薪酬等形式，根據員工的薪酬等級規定的標準和實際有效的勞動時間來計算和支付薪酬。
計件薪酬：是按照員工生產合格產品的數量以及事先規定的計件單價和支付薪酬的一種形式。
外在薪酬：是企業支付給員工的基本薪酬，變動薪酬，福利等實質性的東西，他需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。
內在薪酬：是在人們從工作本身中得到的滿足和自我實現，一般是員工內心的主觀感受，無需企業耗費任何資源。
根據薪酬目標和薪酬戰略設計薪酬制度包括五個步驟：
a) 職位分析和評價;
b) 薪酬調查分析;
c) 設計、確定薪酬結構;
d) 確定薪酬水平;
e)薪酬體系的實施和修正
薪酬管理中需要注意的事項：
1. 薪酬的支付必須促進企業的可持續發展
2. 薪酬制度的實施必須支持企業戰略的實施
3. 薪酬支付必須強化企業的核心價值觀和核心能力
4. 薪酬管理必須有利于營造響應變革和實施變革的文化
員工的福利
福利：福利是指企業支付給員工的間接薪酬，不同于直接薪酬，福利有兩個明顯的特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現期支付的方式，而福利多采取實物支付或者延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利沒有固定的成本的性質，一般所有員工都能得到。
員工福利：是指在一段時間內具有公司員工資格的人獲得的所有非直接的經濟報酬。
員工福利 由基本的社會保險，企業補充保險和職工福利 三部分組成。
員工福利的特點： 補償性 均等性 集體性
員工福利的意義：吸引并保持人才， 提高生產率 提高滿意度 增強凝聚力
法定福利：是指按照國家法律法規和政策規定必須實施的，對員工的福利保護政策。其特點是只要企業建立并存在，就有義務，有責任且按照國家統一規定的福利項目和支付標準支付，不受企業所有制性質，經濟效益和支付能力的影響。
法定福利包括社會保險和各類休假制度。
社會保險：是國家依法建立的，面向勞動者的一項社會保障制度，它由政府，單位，和個人三方共同籌資，保障勞動者在因為年老，疾病，工傷，生育，等風險暫時或者永久失去勞動能力而失去收入來源時候，能夠從國家或者社會獲得物質幫助，以解決其后顧之憂。
社會保險有 養老保險 醫療保險 失業保險 工傷保險 生育保險
養老保險：是國家為勞動者或者全體社會成員依法建立的老年收入保障制度。當勞動者或者社會成員達到法定退休年齡時，油社會提供養老金，保障期基本生活的社會保險制度。
失業保險：是國家以立法形式，集中建立失業保險基金，對因為失業而暫時中斷收入的勞動者在一定期間提供基本生活保障的社會保險制度
醫療保險：是由國家立法，按照強制性社會保險原則，由國家，用人單位和個人集資建立醫療保險基金，當個人因病接受醫療服務時候，由社會醫療機構提供醫療費用補償的社會保險制度。
工傷保險：是國家立法規定的，對在勞動中因工傷致殘，或者因從事有損害健康的工作造成職業病而喪失勞動能力的勞動者，以及對職工因為工傷死亡后無生活來源的遺屬提供物質幫助的社會保險制度。
生育保險：是國家通過立法，籌集保險基金，對生育子女期間暫時喪失勞動能力的枝葉婦女給予一定的經濟補償，醫療服務和生育休假福利的社會保險制度。
企業福利：是指企業在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工及其家屬提供的一系列福利項目。
企業福利有 收入保障計劃(企業年金 人壽保險 住房援助計劃) 健康保健計劃 員工服務計劃 (雇主咨詢援助計劃 教育援助計劃 家庭援助計劃 其他福利計劃 特殊福利)
員工福利的制定與管理
實施福利計劃的步驟：1調查階段 2規劃階段 3 實施階段 4 反饋階段
員工福利的發展趨勢：1員工福利的彈性化 2員工福利的社會話和貨幣化
彈性福利：由企業提供的，允許員工在規定的時間和資金范圍內，根據自己的需要自愿進行選擇和調整的福利項目。
彈性福利的類型：1.附加型彈性福利 2核心加選擇型彈性福利 3 彈性支用賬戶 4福利套餐 選擇型彈性福利
福利管理的額社會化：是指企業將自己的福利委托給社會上的專門機構來進行管理，以便企業的人力資源管理部門就可以擺脫這些瑣碎的事務，從而能夠集中精力來進行那些附加值高的活動。
福利管理的貨幣化：是指企業將本應提供給員工的福利折合成貨幣的形式發放給員工。
員工的福利由基本的社會保險，企業補充保險和職工福利三部分組成
薪酬分為：經濟類報酬(經濟報酬是指員工的工資、津貼、獎金等)和非經濟類報酬(非經濟報酬是指員工獲得的成就感、滿足感、良好的工作氛圍)
2、社會保險：是國家依法建立的，面向勞動者的一項社會社會保障制度，它由政府、單位和個人三方共同籌資，保障勞動者在因年老、疾病、工傷、生育、死亡、失業等風險暫時或永久失去勞動能力而失去收入來源時，能夠從國家或社會獲得物質幫助，以解決勞動者的后顧之憂。
3、勞動保險：是指我國企業中的職工在生育、養老、疾病、傷殘、死亡等情況發生后，國家和企業根據《中華人民共和國勞動保險條列》規定，給予物質幫助的制度。(舊版)
4、工傷保險：是國家立法規定的，對在勞動中因工傷致殘，或因從事有損健康的工作造成職業病而喪失勞動能力的勞動者，以及對職工因工傷死亡后無生活來源的遺屬提供物質幫助的社會保險制度。
5、薪酬預算：企業管理者在薪酬管理過程中，進行的一系列在成本開支方面的權衡和取舍。(舊版)
6、薪酬戰略的作用：
5) 吸引和保留優秀的員工;
6) 實現對員工的激勵;
7) 提升企業的績效;
8) 塑造良好的企業文化;
S7、薪酬設計的理論基礎：
1) 早期的薪酬理論(亞當·斯密是第一個對薪酬進行分析的學者;
李嘉圖認為薪酬具有自然價格和市場價格;穆勒提出薪酬基金論。)
2) 馬克思主義經濟學的工資決定理論;
3) 威廉·配第維持生存薪酬理論;
4) 西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾的人力資本理論;
5) 克拉克的邊際生產率薪酬理論;
6) 馬歇爾的供求均衡薪酬論;
7) 集體談判薪酬理論;
8) 效率薪酬理論。
8、薪酬設計的決定因素：
1) 企業外部因素
a) 國家法律法規;
b) 當地的經濟發展情況及物價水平;
c) 勞動力市場的供給狀況;
d) 其他企業的薪酬狀況;
2) 企業內部因素
a) 企業的經營戰略和企業文化;
b) 企業的發展階段;
c) 企業的財務狀況;
d) 員工的個人因素
01) 員工所處的行業和職位;
02) 員工的績效表現;
03) 員工的工作年限
9、薪酬成本控制：指企業對支付的薪酬總額進行測算和監控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業帶來過重的財務負擔。
10、影響薪酬成本控制的因素：
1) 外部市場環境;
2) 員工變動的影響;
3) 生活成本的變動;
4) 企業現有薪酬狀況。(舊版)
11、養老保險模式：
1) 公共年金模式;
2) 職業年金模式;
3) 個人儲蓄模式(舊版)
12、醫療保險的特點：
1) 普遍性;
2) 復雜性;
3) 短期性、經常性;
4) 醫療保險制度帶有明顯的福利性質;
5) 醫療保險的發生頻率高，且費用難于控制。(舊版)
13、醫療保險體系：基本醫療保險、補充醫療保險、商業醫療保險(舊版)
1、薪酬預算的方法：宏觀接近法、微觀接近法。(舊版)
2、制定薪酬戰略的步驟：
e) 職位分析和評價;
f) 薪酬調查分析;
g) 設計、確定薪酬結構;
h) 確定薪酬水平;
i) 薪酬體系的實施和修正。
3、基礎工資體系的設計：
4、獎金體系的設計：
5、福利體系的設計：
1) 調查階段(內部調查和外部調查);
2) 規劃階段;
3) 實施階段;
4) 反饋階段。
6、專門人員薪酬設計：
7、失業保險的待遇和給付條件：
條件：
1) 失業前用人單位和本人已經按照規定繳納失業保險滿一年;
2) 在法定勞動年齡內非因本人意愿中斷就業;
3) 已經進行失業登記，并且有求職要求。
待遇：
1) 失業人員失業前用人單位和本人累計繳費滿1年不足5年的，領取失業保險金的期限最長為12個月;
2) 累計繳費滿5年不足10年的，領取失業保險金的期限最長為18個月;
3) 累計繳費10年以上的，領取失業保險金的期限最長為24個月。
4) 重新就業后，再次失業的，繳費時間重新計算，領取失業保險金的期限與前次失業應當領取而尚未領取失業保險金的期限合并計算，最長不超過24個月。(舊版)
8、生育保險待遇：是國家通過立法，籌集保險基金，對生育子女期間暫時喪失勞動能力的職業婦女給與一定的經濟補償、醫療服務和生育休假福利的社會保險制度。待遇：產假、生育津貼、工資。
1、薪酬戰略的主要特征：戰略性 激勵性 靈活性 溝通性(舊版)
2、薪酬戰略與經營戰略、人力資源戰略的關系：
第八章 職業生涯規劃管理
職業：是人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創造物質財富，精神財富，獲取合理報酬作為物質生活來源。
職業的分類：所謂職業分類就是指運用一定的科學方法，通過對全社會就業人員所從事的各類職業進行分析和研究，按不同職業的性質和活動方式，技術要求管理范圍驚醒系統劃分和歸類，以達到勞動力素質與職業要求相適應的活動過程。
職業選擇的含義：1職業選擇是人生的一種決策。
2職業選擇是個人能力意向與社會崗位的同意。
3職業選擇是一種現實化的過程。
職業選擇的類型：1標準型選擇。即在人的職業生涯歷程中順利完成職業準備，職業選擇，職業適應期，比較成功的進入職業穩定期。
2，先期確定型選擇。即人們在職業準備期接受方向明確的職業，專業教育，并在準備期確定自己的職業方向。
3，反復型選擇。當一個人選擇職業走上工作崗位后，不能順利完成職業適應，或者自己的職業期望提高，導致第二次，第三次甚至第四次選擇。
職業選擇決策的原則：1，客觀原則 2，主動原則 3，比較原則。
1、職業生涯的概念：是生活中各種事件的演進方向和里程，它統合了人一生中一續發展的各種職業和生活角色，由此表現出獨特的自我發展形勢。
2、職業生涯規劃的特點：
1) 發展性;
2) 階段性;
3) 互動性;
4) 個性化。
4、職業生涯規劃的含義：簡稱生涯規劃，又叫職業生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。
3、職業生涯規劃的意義：
1) 有助于明確未來的奮斗目標;
2) 促進自我實現;
3) 避免人力資源的浪費;
4) 是組織留住人才的最佳措施。
職業選擇：是指人們對職業的評價，意向，態度出發，依照自己的職業愿望和興趣，憑借自身能力挑選職業，使自身能力素質與職業需求特征相符合的過程。
職業選擇理論：1，特性與因素理論。 2職業性向理論 (霍蘭德把個性分為 現實型 研究型 藝術型 社會型 企業型 常規型 六種)
職業發展理論：1，金斯伯格的職業發展理論(分為幻想期 嘗試期 現實期)2，薩帕的職業發展理論(分為 成長階段 探索階段 確定階段 維持階段 下降階段 )
職業生涯規劃的影響因素：1，個人因素(身心因素 個人能力 年齡)
2，社會因素(經濟發展水平 社會階層 文化因素 政治制度和氛圍 價值觀念)
3，環境因素(行業環境(行業發展現狀 國際國內重大事件對該行業的影響 行業發展前景預測) 企業內部環境(企業文化 企業制度 領導人的素質和價值觀 企業實力) )
制定職業生涯規劃的原則：1，系統性原則 2，動態性原則 3，客觀性原則，4，階段性原則
職業決策：是指個體在職業進入階段或者職業改變過程中，選擇所要從事職業和職務以及職位，從而制定職業計劃，它是一種問題解決活動。
制定個人職業生涯規劃的方法：1CASVE循環 (包括溝通 分析 綜合 評估 執行 5個階段) 2，SWOT決策分析法(評估自己的長處 找出自己的職業機會和威脅 提綱式的列出今后5年內自己的職業目標 提綱式的列出一份今后5年的職業行動計劃) 3，平衡單法
設計職業生涯規劃的步驟：1，評估自我 2，職業生涯機會的評估 3 正確進行職業分析 4職業生涯路線的選擇 5確定職業生涯目標 6制定行動計劃與措施 7 評估與回饋。
6、職業的發展階段：
a) 金斯伯格的職業發展理論(1.幻想期;2.嘗試期;3.現實期);
b) 薩帕的職業發展理論(1.成長階段;2.探索階段;3.確立階段;4.維持階段;5.下降階段)
第九章 員工培訓
員工培訓：是指組織在將組織發展目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃，有系統的組織員工從事學習和訓練，以更新他們的知識，理念，提高他們的綜合素質，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度的使用員工的個人素質與工作需求相匹配，使員工能夠勝任目前所承擔或者將要承擔的工作與任務的人力資源管理活動。
員工培訓與正規教育的不同，其主要區別：1 員工培訓是以工作為中心，其目的是使受訓者掌握職業崗位上所必須的知識，能力和技巧，以提高工作效率和水平，他對改進工作的作用是直接的，而正規教育是以人為中心，目的是傳授知識，提高人們的一般文化水平和社會道德水平。他對改進工作的作用是間接的。
2，員工培訓是一種終身的，回歸的繼續教育，是屬于第二教育過程的再教育，員工培訓是正規教育的發展與繼續，是在第一教育過程的基礎上進行的。
3員工培訓是針對其職位的具體要求，向受訓者傳授專門知識和特殊技能，而正規教育一般是培養新生一代準備從事社會生活的過程，使人獲得全面發展。
4，員工培訓不像正規教育那樣整體劃一，而是根據工作需要采取靈活多樣的形式。
員工培訓的特點：
1，培訓具有很強的針對性
2，培訓的廣泛性
3，培訓的層次性
4，培訓網絡的協調性
5，培訓形式的靈活性與多樣性。
6，培訓投資的有效性。
員工培訓的內容 ：知識培訓 技能培訓 態度培訓 觀念培訓 心理培訓
1、影響員工培訓與開發的因素(員工培訓的影響因素)：
1) 培訓內容;
2) 培訓實施者;
3) 培訓方式;
4) 培訓時機;
5) 培訓規模;
6) 培訓師;
7) 培訓成本;
8) 培訓地點與環境。
2、員工培訓與開發的流程：
1) 培訓準備階段(培訓需求分析、培訓目標的確定);
2) 培訓實施階段(制定培訓計劃、實施培訓計劃)
3) 培訓的評估階段(反應層、學習層、行為層、結果層)
員工培訓的原則(學習的原理)：
1) 理論聯系實際、學用一致的原則;
2) 統籌安排、合理規劃的原則;
3) 專業知識技能培訓與組織文化教育兼顧的原則;
4) 嚴格考核和擇優獎勵的原則;
5) 因材施教與講求實效的原則;
6) 投入產出的原則。
員工培訓的意義(員工培訓與開發的重要性)：
1) 培訓是提高企業員工工作效率的關鍵;
2) 培訓能夠滿足員工實現自我價值的需要;
3) 培訓是發現人才、快出人才、多出人才的重要途徑;
4) 培訓有利于改善企業的工作質量;
5) 培訓有利于企業獲得競爭優勢。
4、員工培訓的方法：
1)傳統的培訓方法：
a) 在職培訓(實地工作培訓;員工發展會議;“助理”方式;指導方式;學徒培訓;工作輪換)
b) 脫產培訓(傳授知識：課堂教學法、演示法、討論會或研討會等;發展技能培訓：工具訓練法管理游 戲、案例分析、文件藍等)
2)新技術培訓：
a) 計算機輔助培訓;
b) 網絡培訓;
c) 多媒體培訓和遠程培訓
在職培訓：是指為使下級具備有效完成工作所需要的知識和技能，在工作中，由上級有計劃的對員工進行教育培訓。
脫產培訓：是指受訓員工離開自己的工作崗位，利用一段專門時間集中學習一門知識或者是掌握一項技能。
員工培訓的流程(員工培訓系統模型)：
1)培訓準備階段(包括：培訓需求分析(分為三個層次：組織分析， 工作分析，個人分析)、培訓目標的確定);
2)培訓實施階段(包括：制定培訓計劃、實施培訓計劃)
3)培訓的評估階段(包括反應層、學習層、行為層、結果層)
第十章 人力資源的激勵機制
L1、激勵的概念：指激發人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發和增強人的行為的內驅力，使人達到一種興奮的狀態，從而把外部的刺激內化為個人自覺的行動。狹義上講，激勵就是一種刺激，指促進行為的手段。
L2、人性假設理論:(1)美國著名的行為科學家麥格雷戈的X—Y理論
1、X理論：麥格雷戈稱傳統的人性假設為X理論，其內容包括以下方面：1、大多數人天生懶惰，傾向于厭惡、回避工作;2、大多數人沒有雄心壯志，不喜歡承擔責任，寧愿被別人領導;3、大多數人以自我為中心，導致個人目標與組織目標相互矛盾，對大多數人必須運用強迫、控制、督促及懲罰，才能驅使他們努力于組織目標的達成;4、大多數人是缺乏理智的，不能克制自己，容易受到別人的影響。5、大多數人習慣于保守，反對改變革新，安于現狀。6、大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此他們會選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。
2、Y理論：在X理論的基礎之上，麥格雷戈又提出了與之完全相反的Y理論，其內容有：1、一般人天生并非好逸惡勞，人對于工作的喜惡視工作的情況對他是種滿足抑或是一種處罰而定。2、外來的控制和懲罰并不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一辦法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，并有可能放慢了人成熟的腳步，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成既定的目標;3、人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給適當的機會，就有可能將個人目標和組織目標統一起來;4、一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了主動承擔職責，逃避責任、缺乏報復以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性;5、所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關的，它是達成目標報酬的函數;6、大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難和問題時，都能發揮較高的想象、聰明才智和創造性，但是在現代工業生活的條件下一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。
3、超Y理論：美國管理心理學家約翰-J-莫爾斯和杰伊-W-洛希根據“復雜人”假定，與1970年在《哈佛商業評論》上發表了《超Y理論》一文，提出了著名的“超Y理論”。其理論觀點有：1、人們出于各種不同的愿望和需要加入企業組織，但主要的需要是去實現勝任感;2、組織形式和管理方法要與工作性質和人們的需要相適應，不同的人對管理方式的要求不一樣;3、組織機構和管理層次的劃分、員工的培訓和工作的分配、工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質與組織結構相適應時，勝任感最容易滿足，工作效率也就高，反之則低;4、勝任感可以持續不斷的被激勵。
3、四種人性假設理論：美國行為科學家埃德加.沙因根據1965年出版的《組織心理學》一書中概括研究出來的。P220-P224
1、經濟人假設：產生于早期科學管理時期
2、社會人假設：源于梅奧”霍桑試驗”及其人際關系學說。
3、自我實現人假設：這種假設與麥格雷戈提出的Y理論相似，此外馬斯洛的“需求層次理論”中自我實現的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論中個性的成熟也都屬于自我實現人的假設。
4、復雜人假設：這種假設與約翰-J-莫爾斯和杰伊-W-洛希提出的超Y理論相似。
4、內容型激勵理論：
(1)、馬斯洛需求層次理論：
美國心理學家馬斯洛1943年在《需求層次論》提出需求的五個層次
1、生理需求 2、安全需求 3、社交需求 4、尊重需求 5、自我實現需求
(2)、赫茲伯格雙因素理論：
美國心理學家佛雷德里克-赫茲伯格在1959年提出的雙因素理論。
1、保健因素主要為外部因素，包括公司政策及管理、工作條件、人際關系、監督、報酬、地位以及安全保障等。
2、激勵因素是指能使員工產生較高工作滿意度的因素，而保健因素是指能防止員工產生不滿情緒的因素。
(3)、奧爾德弗的存在——關系——成長(ERG)理論：
美國心理學家克雷頓-奧爾德弗在1972年《生存、關系以及成長：人在組織環境發展中的需要》中提出三種人的需要。
1、存在：包括全部的生理需要和物質需要
2、關系：人與人之間的相互關系、聯系(社會關系)的需要
3、成長：一種要求得到提高與發展的內在欲望
(4)、麥克利蘭的成就需要理論：
美國心理學家及行為學家戴維-麥克利蘭提出四個需要。
1、權利需要：是指影響和控制其他人的欲望，使得別人的行為與在其他條件下有所不同，是控制環境、影響他人行為和對他人負責的需要。
2、歸屬需要：就是與別人建立良好的人際關系，希望得到被人接納、尊重和友誼的需要，建立友好和親密的人際關系，這種需要成為保持社會交往、維持和諧人際關系的重要條件之一。
3、成就需要：是一個人追求卓越，力爭在競爭中取勝的內驅力，這種內驅力對人的行為起著主導作用和影響。
4、自主需要。自主需要是一種獨立的欲望。
5、過程型激勵理論：
1、期望理論：勒溫和托爾曼 M=V×E,即激勵力=效價×期望值
2、目標設置理論：20世紀60年代末，管理學家兼心理學家愛德華-洛克教授提出了目標設置理論;其內容：1.、具體的目標具有強烈的內在激勵作用
2、具有挑戰性的目標會產生更大的激勵作用。3、及時有效的反饋能夠帶來更高的績效。
3、強化理論：美國心理學家斯金納在1938年發表了《有機體的行為》一書中提出。強化分為三種類型和方法：積極強化、消極強化和消退。
6、狀態型激勵理論：
1、公平理論：也稱社會比較理論，由美國北卡羅來那大學行為教授塔希斯-亞當斯與1956年提出。
2、挫折理論：是指個體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機得不到滿足時的情緒狀態。由1939年美國耶魯大學心理學家J-多拉德和N-米勒等五人在《挫折與攻擊》中提出。
1：綜合激勵理論： 是試圖將各種激勵理論歸納起來，克服各激勵理論的片面性，系統的解釋人的行為激勵過程。主要有以下幾個方面：
1、勒溫的早期綜合激勵理論
2、波特和勞勒的綜合激勵理論
3、豪斯的綜合激勵模式
2：激勵的原則
1) 以人為本的原則
2) 目標結合原則
3) 物質激勵與精神激勵相結合的原則
4) 及時適度、公開公平公正原則
5) 正激勵和負激勵相結合的原則
6) 明確性原則。
S1：激勵的方式選擇
(一)物質手段：
a) 合理的工資福利制度
b) 技能培訓、職務晉升
c) 員工持股和股票期權滿足
d) 福利性娛樂設施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等
(二)非物質手段：
a) 信任、區別對待與關懷。
b) 參與決策，共同設置目標。
c) 危機激勵。
d) 公正和工作穩定性。
第十一章 績效考核
1、績效的概念：指人員在工作中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績和工作行為。
績效反饋：是指員工提供績效評價的結果，由管理者和員工就績效情況進行探討，以便員工根據組織的目標來改進自己的績效，同事管理者還與員工共同商量并協助其制定個人工作改進計劃，并確保個人培訓和發展計劃的實現，以促進個人的發展。
2、績效的特點：1、多因性 2、多維性 3、動態性 4、績效指標與績效標準
3、績效考核的概念：就是管理者用系統的方法、原理來評定、測量員工的工作行為和工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進行定性和定量評價的過程。
4、績效考核內容：1、績效界定 2、績效衡量 3、績效反饋
5、績效考核類型：1、結果取向型 2、行為取向型 3、特征取向型
6、績效考核的原則：
1) 客觀性原則
2) 考核方法多樣化原則
3) 明確性、公開性原則。
4) 敏感性原則
5) 一致性原則
6) 可行性原則
7) 及時反饋原則
8) 階段性和連續性相結合的原則
7、績效考核的功能：
1) 控制功能
2) 激勵功能
3) 開發功能
4) 溝通功能
8、績效考核的作用：
1) 是制定人力資源規劃的依據
2) 是員工安置的依據
3) 是員工培訓的依據
4) 是確定薪酬和獎懲的依據
5) 側重于對員工的工作成果及過程進行考察
6) 有利于形成高效的工作氛圍，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發展
9、績效考核的程序:
1) 制定績效考核計劃
2) 確定績效考核標準
3) 選擇考評方法
4) 分析數據資料和評定考核結果
5) 績效考核結果的反饋運用
10、績效考核的方法：排序法，關鍵事件法，配對比較法，量表評等法，行為 錨定等級評價法，行為觀察量表法，強制分布法，評價中心法，目標管理法
1) 排序法：分為：簡單排序、交替排序、平均比較
2) 關鍵事件法：美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同成立的，就是通過觀察，記錄下有關工作成敗的“關鍵”性事實，依次對員工進行考核評價。
排序法的優缺點：
優點：最大優點是簡單易行，省時省力。
缺點：1由于沒有具體的考核指標，只有在被考核者之間進行比較，若兩個人的績效水平接近，很難確定順序。
2，這種方法的主觀性太強
3，這種方法確定的排列順序不能給被考核指標提供改進的建議和措施。
1：關鍵事件法概念：對部門的效益產生積極的或消極的重大影響的事件
2：關鍵事件法優點：
1) 幫助確認考評者的長處和不足，為考核結果提供事實依據，使考核結果真實可信
2) 避免考核中存在的近期效應，也就是說依據員工在最近一段時間的表現來確定其績效的好壞。
3) 在對員工提供反饋的時候，不但因為有具體的事實使被評估者更容易接受，而且也可以再績效面談時，有針對性地提出改進的意見。
3：關鍵事件法缺點：
1) 需要花費大量的時間去搜集那些關鍵事件，需要進行長期的認真觀察，了解員工的工作行為并加以概括和分類，操作過程比較長，成本比較高。
2) 缺乏橫向或縱向的比較，主觀隨意性比較大，對于人力資源管理決策的參考性比較差。
3) 局限于對工作績效顯著有效或無效的時間，這就遺漏了平均績效水平。
3、配對比較法 :也叫兩兩比較法或對偶比較法，是一種較為細化和有效的方法，本質上也是排序法的一種
4、量表評等法 ：是應用最廣泛的績效考核法
5、行為錨定等級評價法 ：是將關鍵事件法和量化等級評價法結合起來，其目的在于通過一種等級評價表，將關于特別優良或特別差劣績效的敘述加以等級性量化，實現以上兩種方法優點結合。
6、行為觀察量表法 ：它是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標單。
7、強制分步法：為了區分真正優秀員工，可以使用強制分布的方法，對各個等級的人數比例做出限制。
8、評價中心法 ：常被用于甄選和晉升決策中，但是，它也是一種很好的衡量績效的方法。
9、目標管理法 ：實質上是一種程序或過程， 它使組織的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核，個人績效產出對組織貢獻的標準。
目標管理法的實施步驟：1確定組織的目標 2，確定部門的目標3，對預定成果的界定4，工作績效評價5，提供反饋
目標管理法的優點：1，目標管理使得組織各級主管及成員都明確組織的總目標，組織的結構體系。
2，目標管理對組織內易于度量和分解目標會帶來良好的績效
3，目標管理調動了員工的主動性，積極性，創造性。
10、360度考核法：全方法的考核，即結合員工自己，上司，下屬和同事的評價結果而做出的最終評價。
360度考評法反饋體系的優點：
1) 全方位、多角度，并且實行匿名考核使考評者能夠比較客觀地進行評價
2) 自我發展意識增強，多角度的反饋使員工得到充分的反饋信息，具有極大的說服力，可以幫助員工正確地調整自我認知和自我行為，增強自我發展意識。
360度考評法反饋體系的缺點：
a) 范圍廣、成本高
b) 評價參照標準不確定，偏向關注一般特質而不是特定工作行為
c) 評價以個體記憶為基礎，不能真實反映被考評者過去的工作行為。
績效考核中的誤區：
1、評價標準難以確定
2、偏差現象 a) 暈輪效應
b) 評價標準的執行彈性較大
c) 居中傾向
d) 偏見效應
e) 個人好惡
f) 近因效應和首因效應
g) 對比效應
h) 暗示效應
3、信息不對稱：
4、反饋不良
5、績效考核結果的使用有誤
第十二章 組織發展與變革
1：組織發展概念：是通過有計劃的干預措施來增強組織運作有效性及其成員工作滿意度的過程。
2: 變革過程理論：試圖解釋組織提升和變革發生的動力機制。
3：執行理論：關注的是可以用來引發變革的特定干預政策。
a) 人際過程干預理論
b) 技術結構干預理論
c) 社會技術系統設計
d) 組織轉型變革
4: 人際過程干預策略：
1) 調查反饋：
2) 團隊建設：
5：技術結構干預策略：旨在改善工作內容、工作方法以及工人之間的關系。
6：社會技術系統干預策略：關注的是組織的結構化需求與社會需求的整合
1) 質量圈：
2) 全面質量管理：
3) 自我管理團隊：
7：組織轉型策略：
1) 文化變革：
2) 戰略變革：
3) 學習型組織：
4) 高績效工作系統：
8: 干預政策的制訂:
1) 人際過程干預策略
2) 技術結構干預策略
3) 社會技術系統干預策略
4) 組織轉型策略
全面質量管理：從顧客的角度出發，關注與全體員工持續工作改進的一系列觀點和工具。
附錄 題型舉例
一、單項選擇題(下列四個備選答案中只有一個是正確的，請選出正確的答案，并將其代碼寫在題干后面的括號內。)
1.獎金，也稱為( )
A.基本薪酬 B.績效工資 C.可變薪酬 D.總體薪酬
參考答案： C
2.一個國家為提高其人力資源數量與功效而進行的開發活動稱為( )
A.群體開發 B.組織開發 C.區域開發 D.社會開發
參考答案： D
二、填空題
1.人力資源管理的發展先后經歷了人事管理、 以及戰略性人力資源管理三個階段。
參考答案：人力資源管理
2.就目前組織內部的活動來看，職業開發主要包括工作設計、工作專業化、工作輪換化、工作擴大化和 等。
參考答案：工作豐富化
三、名詞解釋
1.工作規范
參考答案：
工作規范也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具備的最基本的資格條件，即一個職位對承擔這些工作活動的人的要求，包括相關的知識、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好這項工作，任職者必須具備什么樣的特點和經驗”
2.職業分類
參考答案：
職業分類，就是指運用一定的科學方法，通過對全社會就業人員所從事的各類職業進行分析和研究，按不同職業的性質和活動方式、技術要求及管理范圍進行系統劃分和歸類，以達到勞動力素質與職業要求相適應的活動過程。
四、簡答題
簡述招聘的原則。
參考答案：
(1)任人唯賢原則。
(2)公開、公平、公正原則。
(3)符合國家法律政策和社會整體利益原則。
(4)雙向選擇原則。
(5)競爭、擇優、全面原則。
(6)確保用人的質量和結構原則。
五、論述題
試述績效考核中存在的主要偏差。
參考答案：
(1)暈輪效應。暈輪效應，也叫“哈羅效應”。在績效考核中，暈輪效應的表現就是評價者對下屬的某一方面評價較高或較低時，往往對其他方面的評價也較高或較低。
(2)評價標準的執行彈性較大。由于評價者對員工的要求不同，所以在評價下屬的工作績效時往往會出現較大的彈性。
(3)居中傾向。居中傾向是在績效評價中經常出現的現象，分析其原因，大都是評價者為了減少麻煩而造成的。
(4)偏見效應。偏見是考評者對被考評員工所持有的一種不符合實際的刻板印象。這種偏見是由于被評價者個人的一些差異而造成的，如年齡、外貌、種族、地位等等，這些方面的差異往往會導致與實際水平十分大的偏差。
(5)個人好惡。人們常常有一些自己難以察覺的弱點，比如憑個人好惡判斷是非。絕大多數人在評價別人時，都會受到個人好惡這一弱點的影響，并不是只有個別人才有這樣的問題。
(6)近因效應和首因效應。心理學實驗證明人們常常有一種不易為人所察覺的傾向，那就是人們比較容易記住最近發生的事情，而較早發生的事則往往被遺忘了，造成在評價別人的工作時，新近獲得的印象對評價結果產生了過大的影響。這就是所謂的近因效應。近因效應使得本來是對整個評價期間工作表現的考核實際上僅取決于(或很大程度上取決于)最近一小段時間內的表現，結果是評價結果并不能反映整個評價期間內員工的績效表現。
(7)對比效應。人們在評價一個人的工作是好還是壞時，在內心里總是有一個評價標準，這個標準可能是某些人，也可能是某些人的工作表現，這就是心理學上常說的評價標準。這個內在的標準也會因人而異。對比效應的存在會影響到不同評價人評價結果的一致性，也會影響到結果的有效性。
(8)暗示效應。暗示是指通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。在績效考評中，考評者在領導或權威人士的暗示下，容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，結果造成考評誤差。
重慶自考助學報名預約
我已閱讀并同意《用戶隱私條款》
加入重慶自考公眾號
重慶自考網微信公眾號
(掃一掃加入)
加入重慶自考交流群
掃一掃加入微信交流群
與考生自由互動、并且能直接與資深老師進行交流、解答。
