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績效管理
第一章 績效管理概述
1、(P3)績效：可以理解為是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。(名、單)
2、(P4~6)結果績效論觀點認為績效是結果，將績效解釋成“工作結果”或“產出”。行為績效論觀點認為績效是行為，將績效解釋為“工作行為”或“過程”。統一績效論觀點認為績效是結果和行為的統一體，把績效理解成既包括“工作結果”又包括“工作行為”，是二者的統一。(單、填)
3、(P7)績效的特性：多因性、多維性、動態性(簡)。
4、(P7)績效的特性：(1)多因性，是指員工或組織績效的優劣并不取決于單一的因素，面是受制于主客觀的多種因素。(2)多維性，指對于績效的評價與分析應該從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關績效的真實評價。(3)動態性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態、技能水平和環境因素的變化，績效也是會改變的。(單)
5、(P7)績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理辦法和促進員工取得優異績效的管理過程。(名)
6、(P8)績效管理的特點：目標導向、強調發展、以人為本、系統思維、注重溝通(簡、多)
7、(P8)績效管理的特點：(1)目標導向，要求每一個成員的行動都要與組織的戰略目標相掛鉤，通過體系化的管理機制，把組織的戰略目標、核心價值觀傳遞給員工，變成員工的自覺行為。(2)強調發展，績效管理是個強調發展的過程，通過績效管理促進組織與員工的共同成長。(3)以人為本，績效管理是讓員工參與組織管理的過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工的個人價值和職業生涯規劃。(4)系統思維，績效管理需要具備全面的、相互聯系的觀點，重視目標制定，溝通管理等過程，需要掌握和使用相應的技巧和技能，在實施績效管理中需要克服很多困難和障礙。(5)注重溝通，溝通的過程包括，溝通組織的價值、使命和戰略目標，溝通組織對每一個員工的期望和評價標準及如何達到該結果。(單)
8、(P9)績效管理的目的：戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的、檔案記錄目的。(簡、多、填)
9、(P13)績效管理的作用：(1)對企業的作用：奠定企業戰略目標實現的基礎，增強企業計劃管理的有效性，提供企業價值創造循環的動力，建設企業文化的有效工具。(2)對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業績反饋，提高員工工作效率，促進員工能力提高和職業發展。(3)對管理者的作用：幫助管理者實現管理目標，提高管理者的管理技能，節約管理者的時間。(論)
10、(P16)績效管理的典型模式有哪些：“德能勤績”式、“檢查評比”式、“共同參與”式、“自我管理”式。(多)
11、(P19)“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論。(單)
12、(P26)績效管理的基本流程：績效計劃、績效實施、績效評價、績效應用、績效改進。(多)
13、(P26)績效計劃是啟動員工績效管理系統的基礎性環節。績效改進是依據上一輪評價周期的績效考核情況，對員工新一輪的績效目標和評價標準進行修正的過程。(單)
14、(P28)績效管理的關鍵決策：評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結果應用。(多)
15、(P30)人力資源部在績效考核中三個作用：設計績效體系、為參與績效考核的評估者提供培訓、監督和評估績效考核體系的實施。(多)
16、(P31)高層管理者在績效管理工作中主要承擔以下職責：在戰略方面主要有：指明公司工作的方向，確立公司未來的發展;承擔公司發展所必須的承擔的風險;倡導并執行公司文化及價值觀。在對員工方面：獎勵和鼓勵員工的出色工作;發現和培養公司未來的高層管理者，并付諸行動。(簡)
17、(P32)主管人員在績效管理工作中的職責：在對員工方面：指導或輔導員工按公司的要求完成各項工作;提供員工完成任務所必需的有關資源;幫助員工創造運用技能的機會，提高員工的職業技能;排除員工在完成任務中所遇到的障礙。在對公司方面：對上級和公司目標負責;對公司業務負有不可推卸的責任;是公司完成目標的中堅力量;是公司和員工溝通渠道的中間體;保證公司政令的暢通。(簡)
18、(P33)優秀的績效管理系統應具備的特征：(1)績效管理發生作用的機制是通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性，以充分利用組織的內部資源并提高員工的能力素質，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織的績效提升。(2)建立激勵機制要考慮企業員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。(3)績效管理體系是站在企業戰略發展的角度設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現企業發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。(4)績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效工作的重要環節。(5)系統的績效管理需要具備一定的前提條件。(6)系統的績效管理需要公司具備較強的執行力。(7)績效考核注重結果考核和過程控制的平衡。(8)績效管理注重管理者和員工的互動及責任分組。(9)體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。(論)
19、(P35)績效考核與績效管理的聯系與區別：績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環節，這是二者間最根本的聯系。區別見下表。(論)
績效考核績效管理
雖然本身也是可以構成一個系統，但它是績效管理系統的一個子系統或構成要素是一個系統，由包括績效考核在內的各種系統要素構成
只是整個績效管理過程中的一個環節，或一個階段是一個完整的績效管理過程，包括一系列密切聯系的管理環節
主要是回顧過去，對未來的考慮比較少從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及企業績效中存在的問題并規劃未來的發展
主要關注結果不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程
主要是對績效進行監督管理過程中要借助計劃、指導、監督和控制等一系列管理手段
考核者常常扮演的是評判者的角色，經常會與被考核者對立起來管理過程中，管理者更主要扮演的是指導者或教練的角色，與被管理者之間是合作伙伴關系
主要是對過去所取得績效的總結關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高
考評結果的好與差，則意味著被考核者的成功與失敗通過企業績效的改善和員工能力的提高，實現企業與員工的“雙贏”
20、(P37)企業要真正實現從績效考核到績效管理的轉化，需要具備相應的條件，有：實行戰略管理，形成合理的組織體系，擁有扎實的管理基礎工作，具備績效導向的企業文化。(簡)
21、(P39)實踐中遇到的績效管理問題有哪些?(1)人力資源經理和直線經理的定位不明;(2)績效管理與戰略目標相脫節;(3)績效指標缺乏科學性;(4)過分關注企業短期績效而忽視長期績效;(5)忽視績效面談和績效反饋;(6)績效評估結果沒能得到切實的運用。(簡)
第二章 績效管理的基礎
1、(P44~50)績效管理的一般理論基礎：控制論認為，無論是自動機器還神經系統等都可以看作是一個自動控制系統。系統論的核心思想是系統的整體觀念。系統具有集合性、層次性、相關性。集合性是系統最基本的特征。層次性主要是指系統的結構是有層次的。相關性是指系統各要素相互依存相互制約。績效管理的整體性體現在它的各個組成部分是作為一個統一的整體存在的。績效管理系統的集合性是指績效管理的各個組成要素彼此相關聯且相互區別，這些組成部分既無多余也無不足，構成了績效管理系統的整體。績效管理的相關性體現在績效管理系統的各個要素之間是相互關聯又相互制約的。績效管理的總目的是通過組織績效因果鏈中員工績效的控制來實現部門績效，從而實現組織績效，即組織戰略目標的實現。績效管理的環境適應性指其存在于特定的環境中。信息論是關于信息的本質和傳輸規律的科學理論，是研究信息的計量、發送、傳遞、接收和儲存的一門新興學科。從信息論的角度看，管理過程的實質就是信息過程。(單)
2、(P50~58)彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出了目標管理理論，即“目標管理及自我控制”的概念。愛德溫·洛克和休斯在研究中發現，外來的刺激都是通過目標來影響動機的。他們于1967年提出“目標設置理論”。需要激勵模式，認為需要是多層次的，低層次滿足后才會轉而追求高層次的需要，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論影響最為廣泛。動機——目標激勵模式源于弗魯姆提出的期望理論。權衡激勵模式理論基礎為亞當斯提出的公平理論。強化激勵理論所依據的激勵原理是美國心理學家斯金納創立的強化理論。成本收益理論的自利性指成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，不是他人的效用;經濟性是指成本收益分析的前提效用最大化，試圖在經濟活動中以最少的投入獲得最大的收益，使經濟活動經濟、高效;計算性指行動者要使自己的經濟活動達到自利的目的，達到經濟、高效，必須對自己的投入與產出進行計算。(單)
3、(P59)員工的組織公平感主要來自于三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。(簡、填)
4、(P61)績效考評系統的原則：公平解釋原則、平等對話原則、相對穩定原則。(簡)
5、(P61)績效考評系統的原則：(1)公平解釋原則，對各種績效評估結構的認識，對個人績效評估的確定方法的認可，可以使員工增加對組織信任感以及有效地激勵員工。(2)平等對話原則，上下級之間的對話是必要的，在整個績效管理過程中上下級之間要保持持續的溝通，以確保信息的互動公平。(3)相對穩定原則，企業政策的穩定性和可完善性是影響員工程序公平感的重要因素。(單)
6、(P62)績效考評系統的建立機制：員工參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監督機制、績效信息收集系統。(多)
7、(P63)權變理論是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的管理理論。(單)
8、(P65)組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式。簡單說，組織文化通常表現為人們已經習慣了的行為方式。(簡)
9、(P66)組織文化對績效管理的影響：按對人的關懷程度和對績效的關心分為：(1)對人關懷低、對績效關懷低，漠不關心的人力資源文化。(2)對人關懷低，對績效關懷高，嚴厲的人力資源文化。(3)對人關懷高，對績效關懷低，富有愛心的人力資源文化。(4)對人關懷高，對績效關懷高，一體化的人力資源文化。(簡)
10、(P69)工作崗位的任職者是工作分析中“天然的”最佳主體。工作分析的客體是工作崗位。(單)
11、(P71)工作分析的原則：科學原則、系統原則、動態原則、目的原則、參與原則、經濟原則、崗位原則、應用原則。(簡)
12、(P73)工作分析對于現代人力資源管理的意義：工作分析為人力資源規劃提供了可靠的依據。工作分析對人員的招聘、選拔與調整具有指導作用。工作分析有利于人員培訓與開發工作的進行。工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準。工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。工作分析有利于職業生涯規劃和管理。(簡)
13、(P74)工作分析對績效管理環節的作用：職位描述是績效目標評估指標的來源。職位的工作關系決定了績效評估關系。工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。(簡)
第三章 基于戰略導向的績效管理體系
1、(P81~86)切斯特·巴納德出版了《經理的職能》一書，被認為是首開企業經營戰略研究之先河。邁克爾·彼特認為戰略是差異化的選擇與定位。伊戈爾·安索夫出版的《公司戰略》，是現代企業戰略理論研究的起點。設計學派將戰略形成看成是一個概念作用和設計內外匹配的過程。計劃學派將戰略形成看成是一個正式、詳細、具體、規范計劃的過程。(單)
2、(P86)戰略性人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業決策層，人力資源管理的規劃與策略與企業經營戰略相契合，不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮，更給企業注入新的生機和活力。(名)
3、(P87)戰略性人力資源管理的特點主要體現在以下幾個方面：在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創造性的開展工作。在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯規劃，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊和價值。在管理手段上，在人力資源信息管理系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。(簡)
4、(P90)戰略性績效管理是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰略為導向，并促進企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發生聯系并適時進行監控的體系。(名)
5、(P91)戰略與績效管理脫節的原因以及如何去實現?(1)觀念上的誤區。首先戰略總讓人感覺高不可攀，普通員工認為這是企業高層的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高層清楚，中層模糊，基層不知道或根本不想知識戰略是什么的局面。其次企業管理當局往往把績效管理等同于業績考核，只注重對戰略目標的結果考核并把它簡化為向個單一的財務指標的考核。事實上，績效管理尤其是戰略性績效管理不僅涉及業績考核與激勵，更側重于對整個戰略制定及實施過程的考核與管理，涉及很多非財務指標，如客戶方面的指標、創新方面指標、員工學習與發展方面等。(2)戰略自身的空洞性。有些企業不考慮自身的實際情況，所處行業及競爭對手情況，更不注意社會政治、經濟環境等，制定的戰略本身非常空洞，脫離實際，缺乏實施的可行性。(3)部門間的目標沖突。企業的考核導向所引起的部門間戰略目標沖突是另一個重要原因。各部門努力使自身的主要指標達到最優，導致各部門的工作方向不一致，部門間目標發生沖突，整體戰略得不到聚焦。如生產部門實現生產成本最低的目標，與倉儲部門實現存儲成本最低的目標有沖突。(論)
6、(P92)使戰略性績效管理成為現實的途徑。(1)建立戰略目標體系。企業上下都樹立“企業是員工的”觀念，戰略不僅是管理當局高層的事，而且與每個部門每個員工切身利益相關。要進行及時的宣傳與溝通，讓中層明白，讓基層知道，構建起上下一致的戰略目標體系。把企業長期戰略目標分為每個部門階段性責任目標，部門目標又可進一步落實到每個員工身上，這就使員工不再感覺戰略是神秘的，企業戰略的實現離不開員工的個人行為，形成密切相關的“命運共同體。”(2)上下結合制定公司戰略。上下結合法是在戰略制定過程中，企業最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰略。(3)戰略實施過程的適時績效考核評價。(4)多指標半透明的評價方式。(論)
7、(P92)制定公司戰略的方法通常有采用自上而下法、自下而上法和上下結合法。自上而下法是先由企業總部高層管理人員制定企業的總體戰略，然后再逐層分解為各部門的戰略。自下而上法是在制定戰略時，企業高層對下屬部門不做具體硬性規定，而要求各部門先積極提交戰略方案，在此基礎上，企業最高管理層加以協調和平衡最終形成公司整體戰略。上下結合法是在戰略制定過程中，企業最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰略。(簡、單)
8、(P95)卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應分為系統因素和個人因素。(多)
9、(P110)績效管理系統與其他人力資源管理系統的關系：(1)針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息：職位資格、職位責任和職位標準。(2)針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責任大小、職位責任范圍和職位責任程度。(3)針對績效管理，薪酬評估著重在關于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上，兌現員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環的基本保障。(4)除了上述關系外，績效管理還與人員招聘有密切的關系。(簡、填)
10、(P118)基本工資反映的是工作或技能本身的價值。績效工資是用來承認員工在過去一段時間里工作行為和成就的工資，它是隨員工個人、團隊或者企業績效的某些衡量指標的變化而變化的工資。(單)
第四章 績效計劃
1、(P122)績效計劃從名詞的角度看是評價期間內關于工作目標和標準的契約;從動詞的角度看，是領導和下屬就評價期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。(名)
2、(P122)績效計劃流程包括四個階段：績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效計劃實施效果的反饋、績效計劃的修正，以及在四個階段后提出新的績效計劃。(多)
3、(P122)績效計劃的制定階段是整個績效計劃管理過程的起點。(單)
4、(P124)人力資源管理專業人員的職責是宣傳組織的戰略、文化;制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內容;組織績效計劃培訓;解決績效計劃問題。直接上級的職責宣傳組織戰略和目標，分解各部門的任務;引導并推動不同系列員工建立科學合理的績效目標;與下屬員工共同制定員工績效計劃。員工本人的職責了解組織戰略目標，結合組織、團隊的目標和個人實際確定自己的績效目標;擬定個人績效計劃，并與上級交流溝通。(單)
5、(P124)績效計劃的制定流程：準備階段、績效標準的確定階段、績效目標的確定階段、溝通和審定階段。(簡)
6、(P127)績效計劃的制定原則：與公司發展戰略和年度績效計劃相一致的原則、突出重點原則、可行性原則、全員參與原則、足夠激勵原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、職位特色原則。(簡)
7、(P132)績效目標是對員工在績效評價期間的工作任務和工作要求所做的界定，績效目標的設定其實就是對員工進行績效評價時的參照系。(名)
8、(P132)績效目標的制定必須認真考量兩個要素：部門戰略規劃、往年的績效目標和結果。(簡、填)
9、(P133)績效目標的重要性：為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理;有助于員工了解自己在工作組織中的價值;為績效實施和績效評價提供主要的依據。(簡)
10、(P133)績效目標由績效內容和績效標準兩部分內容組成。(填)
11、(P133)績效內容界定了員工的工作任務，規定員工在績效評價期間應當做什么樣的事情。績效內容包括績效項目和績效指標兩個部分內容。(單、多)
12、(P134~136)績效標準指與其相對應的每一項目標任務應達到的績效要求。企業制定績效目標時，要遵循SMART原則，即目標是具體的，指在設定績效目標時，要突出關鍵、突出重點，選擇與企業價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。目標是可衡量的，指績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。目標是可達到的，指績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。目標是與公司和部門目標高度相關的，體現出目標從上到下的傳遞性。目標是以時間為基礎的，指目標在一定的時間限制內。(單)
13、(P139)績效評價指標體系設計的步驟：分解組織目標，確定崗位職責;確定工作要項與工作要求;建議評價指標組合;設置評價指標的優先順序;確定評價指標的標準;建立評價指標的評價尺度。(簡)
14、(P139)績效評價指標指的是對被評價者的績效(工作態度、工作行為、個人能力、業績等因素)進行評價的各項目。(名)
15、(P140)績效評價指標的構成要素可以大致分為指標名稱、指標編號和指標定義三個方面。(1)指標名稱：指的是對評價指標的內容作出總體性概括的一個名詞界定。(2)指標編號：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標進行標號，以方便查詢和管理。(3)指標定義，對指標的內在性質和范圍等方面的內容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產生差異。(簡、論)
16、(P140)設置績效評價指標的基本要求：戰略一致性指員工績效目標的執行和實現主要是為了企業戰略目標的實現。指標內涵清晰明確指每一個績效評價指標都應該規定出明確的含義，以避免不同的評價者對評價指標類同產生不同的理解，減少評價誤差的產生。指標獨立性，指每一個績效評價指標可能相互作用、相互影響甚至相互交叉的內容，但是一定要有獨立的指標界定，不要出現幾個指標重疊的現象。指標具有針對性，指評價指標的設置應針對不同的工作崗位設置不同的要求、要項。指標具有可測量性，指評價指標不僅應該可以用數量表示，還應該是定義清晰、可以識別的。(單)
17、(P142)目標指標：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。挑戰指標：指的是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。績效評估標準指的是在各個指標上員工績效應該達到的水平，是一種被期望達到的水平，是對被評價員工在績效指標方面應該完成多少，做的如何的一種描述。(名)
18、(P143)績效評價標準的要求有七項：標準是基于工作而非基于工作者;標準是可以達到的;標準是為人所知的;標準是經過協商而制訂的;標準要盡可能具體而且可以衡量;標準有時間限制;標準是可以改變的。(簡)
19、(P144) 績效評價標準體系的特征：(1)完整性，是指各種標準應當相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，完整性反映了標準體系的配套性特征。(2)協調性，指各種標準之間在相關的質的規定方面的銜接，相互一致協調發展，它反映了標準體系的統一性與和諧性。協調性有兩種形式：一種是相關性的協調，另一種是延伸性的協調。(3)比例性，指各種標準之間存在一定的數量比例關系，它反映了標準體系的統一性和配比性。(論、單選、多選)
20、(P145~147)基本標準就是合格的標準，是對員工最基本的期望，員工通過努力一般都是能夠達到的。卓越標準一般對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力，一小部分人可以達到這樣的績效水平。指標權重是用來區分指標相對重要程度的概念。經驗判斷法是一種主要由決策者根據歷史數據和他們自己的直觀判斷來確定權重的方法。對偶比較法，將各個評價指標進行比較，然后將比較結果匯總進行比較，從而得出權重的設計方法。倍數加權法，首先選出最次要的評價要素，將之設定為1，然后將其它評價要素的重要性與該評價要素進行比較，得出重要性的倍數，然后進行歸一處理。(單)
21、(P149)績效評價尺度是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導下用來度量實際績效的一把尺子。(名)
22、(P149)量詞式標度，就是使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關評價標準的狀態、水平變化與分布情形，如好、較好、一般、較差、差。等級式標度，用一些等級順序明確的詞、字母或數字來揭示評價標志的狀態、水平變化的刻度形式。如優、良、中、差，甲、乙、丙、丁;1、2、3、4等。數量式標度，是一種用分數來揭示評價標志水平變化的刻度，有離散性和連續性兩種。定義式標度，是用許多文字規定各個標度的范圍和級別差異。(單)
第五章 績效實施
1、(P156)績效實施是緊跟績效計劃之后的環節，是指員工根據已制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決，并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的過程。(名)
2、(P158)績效實施的必要性：績效實施是績效計劃實現的保證;績效實施可以對績效計劃進行調整;績效實施是績效管理的主要環節。(簡)
3、(P160)績效溝通的作用主要體現在：績效溝通是績效管理體系不可或缺的;績效溝通是提高考核制度效率的基礎;績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。(簡)
4、(P165)準備階段的績效溝通：傳播理念;前期的績效溝通：目標認同;中期的績效溝通：克服障礙;后期的績效溝通：指導激勵。溝通的內容一般包括四個方面：結果反饋，管理者將員工上一階段的績效結果反饋給本人，使員工能夠了解自己的實際表現并有機會提出對考核結果的意見，最終對考核結果達成共識。問題診斷，針對考核結果中沒有完成的目標，雙方共同分析產生問題的原因及影響目標達成的各種關鍵因素并分析如何消除這些因素的影響。員工激勵，根據激勵制度對員工上一階段完成的績效目標進行獎勵，同時還要強調一時的結果并不代表未來。行動計劃，和員工一起討論，確定下一階段的工作目標，完成進度表和檢查考核計劃。(單)
5、(P168)書面報告是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式。是指員工可以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況，所需要的支持，計劃的變更以及反映發現的問題，有周報、月報、季報和年報。(名)
6、(P174)咨詢過程包括三個主要階段：確定和理解，確定和理解所存在的問題;授權，幫助員工確定自己的主要問題，鼓勵他們表達這些問題，思考解決的方法;提供資源，即駕馭問題，包括確定員工可能需要的其他幫助。(單、多)
7、(P176)績效溝通的步驟：營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流;闡明管理者的需要;付諸行動;進行協調式的溝通。(簡)
8、(P185)信息收集與分析的意義：信息收集是績效管理工作的基礎環節;績效信息有助于提高管理效率;績效信息是決策的依據;績效信息是解決各種糾紛的依據。(簡)
9、(P187)績效信息收集的常見誤區：績效管理與日常管理割裂;績效信息跟蹤記錄不全;績效信息不能體現指標內容。(簡)
10、(P188)績效信息的渠道與來源。信息收集的渠道可以是企業中的所有員工。績效信息收集可以有多種主體：直接客戶、總經理、員工、管理者或直線主管(經理)、同管理者的部門和管理者的員工有聯系的其他部門的經理和員工、供應商等。績效信息主要有以下幾個來源：現在的數據，如財務績效數據，這些信息可以直接向績效管理的相關者索取;臨時調查數據，主要是員工的行為、態度、能力等指標的信息;初加工的信息，是指將所有收集到的原始數據根據一定的目標進行了一定程度的加工處理的數據。(簡)
11、(P190)考勤記錄法，這種收集信息的方法最常用，主要記錄員工出勤情況。生產記錄法，在生產服務型組織中常用，主要記錄如產品數量、消耗原料數目等。定期抽查法，也稱為取樣法，定期抽查生產、加工和服務的數量、質量，由專人記錄抽查情況。項目評定法，采用問卷調查形式，指定專人對員工進行逐項評定。關鍵事件記錄法，對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄。減分搜查法。按職位或崗位要求規定應遵守的項目，定出違反規定的減分，定期進行登記。觀察法，指主管人員直接觀察員工在工作中的表現并將之記錄下來的方法。工作記錄法。是指通過工作記錄的方式將員工工作表現和工作結果記錄下來。他人反饋法，指管理者通過其他員工的匯報，反映來了解某些員工的工作績效情況。(單)
12、(P191)績效信息的收集原則：有目的的收集信息;讓員工參與收集信息;抽樣法收集信息;將事實與推測區分開來;繁簡適度原則。(簡)
第六章 績效考核
1、(P195)績效考核：通常又稱為績效評估、績效評價或業績考核，它是運用科學的考核方法依據職位說明書和績效考核標準對員工在績效周期內的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結果反饋給員工的過程。(名)
2、(P196~197)績效考核的類型：(1)按考核時間分：定期考核和不定期考核。(2)按考核性質分：定性考核(主觀考核)和定量考核(客觀考核)。(3)按考核目的分：例行考核、晉升考核、轉正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。(4)按考核主體分：上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核。(5)按考核對象分：對員工考核、對干部考核。(6)按考核形式分：口頭考核與書面考核;直接考核與間接考核;個別考核與集體考核。(7)按考核方法分：絕對標準考核和相對標準考核。(8)按考核內容分：特征導向型，重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等;行為導向型，重點是員工的工作方式和工作行為，如微笑與態度，待人接物的方法等;結果導向型，重點是工作內容和工作質量，如產品質量和數量、勞動率等。(多、單、填)
3、(P197)績效考核的意義：對員工而言，考核為員工的晉升、降職等提供依據;績效考核能了解員工的素質狀況以及培訓發展的需求;績效考核為薪酬決策提供依據;績效考核是人員激勵的手段。對組織而言，績效考核是實現組織戰略目標的有效工具;通過績效管理改善組織整體運營管理;為下期的績效指標完成做準備。(簡)
4、(P199)績效考核的實施程序：(1)組織層面的實施類型與程序。以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考核，考核分析的單元包括職工個人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質;基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進行考核，內容既包括中層部門的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效;待逐級上升到組織領導層時，再由組織所隸屬的上級機構(或董事會)，對組織這一最高層次進行考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。(2)員工層面的實施程序。人力資源部門根據組織戰略目標的要求和組織考核的總體規劃，負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃。所有員工對本人在考評期間的工作業績及行為表現進行總結，核心是對考核標準進行逐項評分并計算總分，然后寫上自我評價將表格上交給直接主管。直接主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，將下屬的實際工作過程和工作結果與績效計劃中擬定的崗位職責和考核標準進行對照，以進行客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。主管負責與下屬進行績效面談。人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報考評委員會審核。考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。(論)
5、(P201)績效考核影響因素：(1)外部因素，包括國家法律法規、企業所處的行業，特定的經濟環境、市場狀況等。(2)內部因素，包括主觀因素，如對考核的認識、績效考核者的專業性;客觀因素，如企業的發展階段、員工類型、人力資源系統的規范化程度、成本、人力資源管理的組織結構、企業文化的支持程度。(簡)
6、(P203)信度是指績效考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評的結果應當是一致的。(名)
7、(P203)信度指標多以相關系數表示，大致分三類：穩定系數，指跨時間的一致性;等值系數，指跨形式的一致性;內在一致性系數，指跨項目的一致性。信度的判斷方法：重測方法，要求在兩個或兩個以上的不同場合，使用同一考核方法測量同一組被考核者，不同時期考核結果的相似程度比較高就說明信度較高。就說明信度較高。這一方法實際上是評估績效考核方法在不同時期的穩定性。考核者內部信度測量，即通過兩個或兩個以上考核者獨立考核統一員工的績效，檢查不同的考核者的考核結果是否一致，是否不受考核者的個人因素影響。考核量表的內部信度測量，即檢查同一考核維度內的所有考核項目是否測評的是同一內容，如果測評的是同一內容，則說明考核量表的內部一致性高，即內在信度高。(單)
8、(P204)效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西，它強調績效考核方法測量人的能力和實際績效內容的準確性程度。(名)
9、(P204)內容效度，又稱表面效度或邏輯效度，是指所設計的題項能否代表所要測量的內容或主題。對內容效度通常采用邏輯分析與統計分析相結合的方法進行評價。預測效度，是對個體現有的工作績效的考核結果與下一考核期的考核結果是否具有相關性，是否能夠預測員工工作的預期績效。評價的方法主要有相關分析或差異顯著性檢驗。結構效度，是指考核結果體現出來的某種結構與測量之間的對應程度，用以考察量表實際測量的是哪些特征，表示績效考核在多大程度上正確地驗證了考核設計的理論構想。評價方法是因子分析。(單)
10、(P205)績效考核的原則：客觀公正原則、公開性原則、嚴格性原則、及時反饋原則、差別界限原則、單頭考核原則、定期化和制度化原則、針對性原則。(簡)
11、(P207)暈輪誤差，又稱為暈輪效應，指當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏概全，產生評價誤差。邏輯誤差，是指考核者在對某些邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。首因誤差，也稱第一印象誤差，指員工在績效計劃實施初期的績效表現對考核者考核其以后的績效表現會產生延續性的影響。近因誤差，指由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象已漸漸淡忘，導致最近的印象對人的認知具有重要的影響。寬大化傾向是績效考核中一種比較普遍的誤差行為，是考核主體在考核中有意放寬考核標準，對被考核者的評價往往高于其實際業績的傾向。溢出誤差，是指因被考核者在考核期之間的績效失誤而降低其考核等級。(單)
12、(P210)避免考核者誤區的措施：科學選擇考核主體;對考核主體進行必要的培訓;選擇正確的績效考核方法;及時有效地調整績效考核體系。(簡)
13、(P213)績效考核主體中直接主管考核的優點：第一，直接主管平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責和工作任務、工作表現比較熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學;第二，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力;第三，由直接主管考核其員工可以增加主管在員工心中的權威性，有利于主管指揮和命令的有效執行;第四，直接主管考核能夠增加主管的責任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其對下屬進行必要的培訓和指導工作。直接主管考核的缺點：第一，由于直接主管掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性;第二，直接主管容易因個人喜好影響考核結果的客觀性和公正性，比如，對喜歡的員工想辦法給高分和好評語，對討厭的員工想辦法給低分和差評語;第三，上級不可能了解員工所有的行為，故考核也存在有失客觀的可能;第四，為了考核好員工，直接主管要花很多的時間和精力在員工的工作表現上。直接主管考核的適用范圍：直接主管考核一般適合于各種類型員工的考核工作之中，對于以業績考核為主的考核類型，直接主管給的分所占的權重應該較大，比如?對生產人員;對于以工作過程(工作行為)為主的考核類型，直接主管給的分所占權重應該小一些，比如，對前臺接待或電話接線等服務性人員。(簡)
14、(P214)間接主管考核的優點：第一，可在一定程度上加強對員工直接主管考核工作的監督;第二，可在一定程度上修正直接主管考核的結果，間接主管對直接主管考核結果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見;第三，員工會感覺到間接主管的作用而加強對考核結果的認同，從而削弱了員工對直接主管的反感情緒，能讓員工感覺到對自己的考核并非完全由直接主管控制。間接主管考核的缺點：第一，降低了直接主管在考核工作和平時對下屬員工管理中的;權威性，削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責任心;第二，會使考核工作的程序更加復雜，降低了考核工作的效率;第三，間接主管對員工的工作過程了解很少，考核結果的時效性不高;第四，可能會助長間接主管濫用職權的行為。間接主管考核的適用范圍：第一，員工與直接主管關系很緊密或矛盾很大的情況;第二，考核工作是為了員工的晉升或開發性培訓時;第三，總經理對其他副總分管的部長進行年終考核時。(簡)
15(P214)同事考核的優點：第一，對被考核者了解全面，使考核的結果能夠更加真實反映員工的實際工作情況。因為團隊成員大多在一起工作，相互之間更加了解彼此的工作過程。第二，有利于促進團隊合作與協調，培養團隊精神。因為同事相互之間有監督，所以在工作過程中，大家會更加愿意彼此幫助。第三，若采用多個同事進行考核，這種考核體現了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實際情況。同事考核的缺點：第一，由于彼此之間比較熟悉和了解，受同事之間的關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。關系親密的同事會在考核時彼此給高分，關系差的同事會在考核時彼此給個低分，這就會影響考核的客觀性;第二，同事的個性特征也會影響考核的結果，友善的同事會給其他同事一個較好的得分，不友善的同事會給其他同事一個不好的得分;第三，在競爭的團隊里這種考核會導致同事之間關系緊張;第四，同事對員工的工作職責和任務目標以及組織戰略目標了解不深，所以考核結果具有較大的局限性。同事考核的適用范圍：第一，強調團隊合作的“自我管理工作小組”，團隊有一個共同的特定目標，大家必須分工合作，才能進行正常的生產經營活動;第二，團隊競爭關系較弱，合作關系較強，且考核目的與員工個人工資和晉升沒有太多聯系的情況。(簡)
16、(P215)自我考核的優點：第一，員工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎樣開展工作”，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性;第二，自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善;第三，通過員工自我考核能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提高管理的業務水平;第四，能夠給員工一個自我發表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作;員工的自評信息可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據。自我考核的缺點：第一，自我考核最大的問題是有“傾高”現象存在，即由于信息不對稱，員工會在考核中高估自己的能力和成績，過分強調其工作環境或條件的不夠理想;第二，員工自評的分數與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當主管對這位員工的工作開展情況不是十分了解時(事實上主管是不可能很了解員工的工作開展情況的)。自我考核的適用范圍：自我考核適用于考核工作主要不是針對業績而展開的情況。這種情況下，自我考核既能夠引導員工不斷加強自我行為的監管，又能夠在一定程度上為主管的考核提供一些關于工作過程方面的參考信息。一般而言，自我考核只適用于協助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作為評判標準。(簡)
17、(P216)下屬考核的優點：第一，有利于高層管理者更多地了解中層和基層管理者的管理風格和下屬滿意度，找出組織中潛在的管理問題，并通過對中基層管理者考核指標的調整來引導組織的整體管理風格;第二，有利于管理的民主化，調動員工的工作積極性和主人翁責任感;第三，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。下屬考核的缺點：第一，因為對考核不承擔責任，對組織戰略目標與主管的目標要求不甚了解，下屬考核可能會流于形式;第二，下屬考核上司有可能片面、不客觀;第三，由下屬進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展;第四，下屬可能會因為害怕得罪上司而不敢直言;第五，下屬可能會因與上司關系密切或與上司關系緊張而做出不客觀的考核;第六，上司可能會為了獲得下屬的好評而放松對下屬的管理。下屬考核的適用范圍：下屬考核適用于組織高層為了了解組織中下層管理者的管理風格和組織管理現狀時，為了解其管理風格上的優點與缺點時;為了引導組織中下層管理者采用科學的管理方法與手段時;提拔管理者擔任更重要的管理職務。(簡)
18、(P217)客戶考核的優點：第一，通過追求顧客滿意度的提高來強化員工為顧客服務的理念;第二，顧客在考核時所受干擾較小，考核相對公正。客戶考核的缺點：第一，由于客戶對員工職務的性質與組織的目標了解不多，再加上客戶有時會從自身利益的角度出發，所以考核結果是不全面的;第二，操作難度大，操作成本高(費時費力);第三，可能出現員工與客戶“合謀”的行為(如營銷人員與產品代理商的“合謀”)。客戶考核的適用范圍：客戶考核主要適用于那些與內部或外部客戶有大量接觸的服務性工作，如營銷人員、售后服務人員、辦公室工作人員、人力資源部工作人員等。(簡)
19、(P217)專家考核的優點：第一，外部專家考核可使考核結果更加具有權威性;第二，外部專家有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。專家考核的缺點：第一，外部專家可能對公司的業績不熟悉，因此，必須有內部人員協助;第二，聘請外部專家的成本較高。專家考核的適用范圍：適用于組織高層管理者或高級技術骨干的晉升性或開發性考核。(簡)
20、(P218)績效考核內容的選取原則：與企業文化和管理理念相一致、對考評內容進行分類、不考評無關內容、考核要有側重。(多)
21、(P222)對行政人員的考核一般通過下列途徑來進行：市場、公司、業務部門、員工。(多)
第七章 績效反饋
1、(P237)績效反饋是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成績效合約。(名)
2、(P238)績效反饋的作用：首先，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確保考核的公平和公正。其次，績效反饋是提高績效的保證。績效考核結束后，被考核者接到考核結果通知單時，他在很大程度上并不了解考核結果的來由，這時就需要考核者就考核的全過程，特別是對被考核者的績效情況進行詳細介紹，指出被考核者的優缺點，另外考核者還需要對被考核者的績效提出改進建議。最后，績效反饋可以排除目標沖突。有利于增強企業的核心競爭力。任何一個團隊都存在兩個目標：組織目標和個體目標。組織目標和個體目標的一致能夠促進組織的不斷進步，反之會產生負面影響。(簡)
3、(P239)績效反饋根據被考核者的參與程度為三種：指令式、指導式、授權式。指令式反饋是最接近傳統的反饋模式，對大多數管理者來說，他們最習慣這種方式。指導式反饋以教與問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者對所反饋的問題更感興趣。授權式反饋的特點是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心;管理者要對員工回答的內容感興趣，較少發表自己的觀點，而且幫助員工獨立找到解決問題的辦法。按照反饋的內容和形式分類，績效反饋分為正式反饋和非正式反饋。(單)
4、(P240)績效反饋的步驟：制定績效面談計劃;做好績效面談準備;被考評人述職;考核人對被考核人預評估;考核責任人與被考核人雙向溝通;有分歧，提請仲裁;仲裁意見;確定被考評人年度(或季度)績效考核得分;考評雙方商討績效改進計劃;傾聽被考核人對工作的建議以及其他方面的意見，作好記錄，并給出初步答復;填寫《崗位責任書》。(簡)
5、(P241)績效反饋的基本原則：經常性原則、對事不對人原則、多問少講原則、著眼未來原則、下面引導原則、制度化原則。(簡)
6、(P243)績效(反饋)面談：是指績效結果反饋者與被考評人之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論。(名)
7、(P243)績效反饋面談的意義：有助于正確評估員工的績效;有助于探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃;有利于管理者向被管理者傳遞組織的期望;有助于員工形成個人績效合約。(簡)
8、(P251)績效反饋面談的內容應該圍繞員工上一個績效周期工作而開展，包括：工作業績、行為表現、改進措施、新的目標。(多)
9、(P252)績效反饋面談的方法選用，貢獻型(工作業績好、工作態度好)下屬面談策略為：在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，并且提出更高的目標和要求。沖鋒型(工作業績好、工作態度差)下屬面談策略為：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態度不好，只能通過好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態度;輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態度，不要將問題留到下一次績效面談。安分型(工作業績差、工作態度好)下屬面談策略為：以制定明確的嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好就代替工作業績不好，更不能用工作態度來掩蓋工作業績。墮落型(工作業績差、工作態度差)下屬面談策略為：重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。(單)
10、(P253)績效反饋面談的主要方法：傾聽法，績效結果反饋者如實將考核結果(優缺點)告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。說服法，績效結果反饋者如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明績效結果的正確性，最后鼓勵其發揚優點，改進缺點再創佳績。解決問題法，績效結果反饋者一般不將考核結果告訴被評人，而且幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題的途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵并督促其執行。(單)
11、(P257)BEST反饋：B——描述行為，干了什么事情;E——表達后果，干這事后的后果是什么;S——征求意見，你覺得應該如何改進呢;T——放眼未來，以肯定和支持結束。(單)
12、(P261)激發績效反饋面談的潛在作用：(1)在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價。(2)鼓勵員工積極參與績效反饋過程。(3)多問少講，積極地傾聽。(4)避免偏見與先入為主。(5)通過贊揚肯定員工的有效業績。(6)把重點放在解決問題上。(7)將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上。(8)反饋應具體。(9)盡量少批評。(10)制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期。(11)確保理解。(論)
第八章 績效考核結果應用
1、(P272)績效改進是一個整體性和系統化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經濟效益的實施方案，從而提高組織績效。(名)
2、(P273)績效改進的基本原則：以系統思想為指導，遵循系統方法;以結果為導向，強調“執果索因”與“對癥下藥”;追求最佳成本效益比。(簡)
3、(P274)“愿望導向”是指客戶需要什么，就給他們什么。“需要導向”指的是通過一系列活動來應對客戶的績效差距。“結果導向”是指在商業組織目標的績效目標驅動下，通過評估問題癥狀，分析導致績效問題的根本原因來找出對癥的策略，改進績效，從而促使組織商業目標和績效目標的達成。(單)
4、(P276)ADDIE模型，階段有分析、設計、開發、實施、評價。(多)
5、(P284)績效改進的評價可分為四類：形成性評價，應用于績效分析、干預方案的選擇、設計、開發與實施等環節，目的是診斷該階段工作的適合性。總結性評價，關注解決方案對組織產生的效果，即干預方案是否解決了組織真實存在的問題，績效改進項目是否能夠幫助組織戰略目標的達成。證實性評價，需要通過對組織的績效改進效果進行持續追蹤，從而評估方案實施后個體或組織的持續能力，持續效果。無評價，是對以上評價過程和結果的評價與反思，以幫助績效改進人員總結經驗和教訓，從而更好地開展以后的績效改進目標。(單)
6、(P289)績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。(名)
7、(P290)績效獎金是企業依據員工個人的績效評價結果，確定獎金的發放標準并支付獎金的做法。(名)
8、(P290)特殊績效資金認可計劃是在員工努力的程度超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。(名)
第九章 傳統績效評估方法
1、(P303)在設計績效考核指標時，有四個基本要素需要著重考慮：即戰略相關性、標準的缺陷、標準的污染和可靠性。(多)
2、(P304)自我報告法也稱為報告法，通常是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進行總結與評估的一種方法。(名)
3、(P306)業績評定表又稱為“等級量度法”是一種出來比較早也比較常用的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所規定的績效因素對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業績的最終結果。(名)
4、(P309)因素考核法也稱因素評價法，是一種應用非常廣泛的崗位價值評價定量方法。將一定的分數按照權重的不同分配給各個績效考核指標，使每一項考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現，分別給予其在不同考核因素上的評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結果。(名)
5、(P310)因素評價法優缺點：因素評價法的優點是相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合做定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。因素評價法的缺點在于：對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大。習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距。容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，達不到有效考核結果。(簡)
6、(P310)圖解式考核法也稱為圖表尺度評價法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準：列舉出一些組織所期望的績效構成要素(質量，數量，或個人特征等)。以及跨越范圍很寬的工作績效等級(從“不令人滿意”到“非常優異”)，對不同等級進行定義和描述，考評者針對每一項績效指標、管理要項，按照給定的等級進行考評，對每一位被考評者從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績效評價結果。(名)
7、(P314)圖解式考評法的優缺點：優點：簡單實用，操作方便;開發成本低;對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性。圖解式考核法的缺點在于：量表不能有效地指導行為。即評定量表不能清楚地指明員工必須怎么樣才能得到某個確定的評分。考評的準確性飽受質疑。考評的結果受到考評者主觀因素影響較大，對考評項目的績效指標、管理要項，比如工作范圍、工作質量、工作數量、創造性等都難以確切定義。(簡)
8、(P314)行為錨定等級評價法也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法，是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評記分的考評辦法。(名)
9、(P318)行為錨定等級評價法的優點：對員工績效的考量更加精確;績效考評的標準更加明確;具有良好的反饋功能;考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合客觀地評價判斷;具有良好的連貫性。缺點：行為錨定等級評價法設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力;評估者有時難以區分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為錨定評估量表上的特定行為示例的相似性，很難有所對應;這種方法的使用有時可能會誤導被考評者，使其把工作重點放在可以讓評價者看到的具體工作行為上;評估使用的行為是定位于作業而不是定位于結果。(多)
10、(P321)簡單排序法，指評估者將所有被考評員工，通常是一個部門的員工從績效最高者到績效最低者進行排序的方法。平均比較法，是簡單排序法的一種演變，要求將每一個被評估者的工作業績與其他所有被評估者進行比較，最后獲得有利對比結果最多的員工，在績效考核記錄中排在最前面，反之在最后。交替排序法，也稱選擇排序法，是簡單排序法的進一步推廣，不再對被考評者的績效進行絕對的考核，而是利用人們容易發現極端，不容易發現中間的心理，根據某一考核要素，在所有的考評者中分別選出在這一考核標準上最好的員工和最差的員工，將其作為第一和最后一名，再從剩下的被考評者中選出最好和最差，排第二和倒數第二，以此類推，進行排序。(單)
11、(P332)關鍵事件法實施的注意事項：所記錄“事件”必須是關鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬于關鍵事件，其依據在于事件后的特點與影響性質;關鍵事件法一般不單獨作為績效考核的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用，為其他考評方法提供事實依據;記錄的關鍵事件應當是員工的具體的行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實與推測區分開來;關鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里;關鍵事件法是基于行為的績效考評技術，特別適用于那些不僅僅以結果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現的工作崗位。(簡)
12、(P332)不良事故考核法是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。所考核的具體工作內容主要是那些即使被很好的完成也不會被列為重要績效考核指標，但是一旦出現差錯，會給整個組織帶來巨大損失的例行性工作。(名)
13、(P335)360度績效反饋也稱為全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為。(名)
14、(P340)360度績效反饋的優缺點及注意事項：(1)優缺點：比較公平公正。360度績效反饋打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象;比較公平公正。減少考核誤差。考核結果相對有效，因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。加強部門之間的交流溝通。考核過程中各個部門不僅自評和互評促進企業員工的相互了解，以后在工作中能更好的合怍.建立更為和諧的工作關系，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。促進員工個人發展。通過績效結果的反饋，員工獲得了自我的全面而客觀的認知，有助于員工改正自己的缺點.增強自我發展意識，改善個人的職業生涯規劃。人事部門據此開展工作比較容易。因為360度績效考核中得出的信息較為客觀公正，人事部門可依此采取管理措施，便于工作的展開。缺點：考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。一定要重視360度績效考評的反饋環節，否則360績效考評只能作為一種簡單地提供人事決策依據的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度地發揮其反饋功能。如果運用不當，很可能成為某些員工發泄私憤的途徑。(2)注意事項：考核表的設計及考核者范圍界定要合理;高層領導的支持;對考核者的培訓必不可少;注意考核過程一致。慎重360度考核的結果。(論)
15、(P343)工作標準法也稱為勞動標準法或勞動定額法，是把員工的實際工作或工作標準與已制定的工作標準或勞動定額相比較來考核員工工作績效的一種常用考核方法。(單)
第十章 現代績效管理工具
1、(P347)平衡計分卡，簡稱BSC，是美國哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和咨詢公司總裁大衛·P·諾頓于1992年發明并推廣的。《戰略中心組織》一書標志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。(單、填)
2、(P350)平衡計分卡主要從三個角度來關注企業績效：(1)財務角度。財務指標雖然不再是企業唯一的績效評價指標，但是在新的績效評價體系中，它仍然占據著重要地位，因為利潤始終是企業追求的終極目標。(2)客戶角度。在現今這個客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。(3)內部流程角度。傳統的績效考評系統重在關心監督生產質量和節約生產成本，而平衡計分卡則是從滿足顧客消費需求以及實現公司財務業績的角度衍生出對內部流程的績效要求，也就是說，平衡計分卡更關心企業應該建立起什么樣的組織、什么樣的管理機制以及生產什么樣的產品才能滿足客戶與股東的需要。(4)學習與成長角度。企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，從長遠的角度看，企業唯有不斷的學習與創新才能實現長遠的發展。平衡計分卡實施的目的和特點之一就是要避免短期行為，強調未來投資的重要性，同時并不局限于傳統的設備改造升級，更注重員工系統和業務流程的投資，注重分析現有能力與滿足企業成長需求的能力的差距，將注意力集中在員工培洲、技術改造和產品服務改善等內部技術、能力和服務提高的手段上。(論)
3、(P352)平衡計分卡的優缺點：(1)優點：平衡計分卡是一個基于戰略的績效考評系統，它以簡單一致的方法描述了公司的戰略并將其在公司的各個層面表現出來，發展和強化了戰略管理系統。平衡計分卡是考評系統與控制系統的完美結合。平衡計分卡不僅克服了傳統考評體系的片面性、主觀性，而且實現了考評體系與控制體系的協調統一。平衡計分卡實現了財務指標與非財務指標的平衡，克服了財務指標的片面性;實現了結果指標(銷售額、客戶滿意度等)與動因指標(組織創新、流程改進等)的平衡，動因指標可以預測結果性指標的績效，實現了過程控制，而結果指標可以反映動因性指標的有效性，實現了結果控制;實現了長期指標(研發費、員工培訓贊等)與短期指標(利潤等)的平衡，保持了戰略、行為和度量指標的一致性;實現了外部指標(股東與顧客等)與內部指標(內部運營、技術、學習、創新與成長等)的平衡;在考評性質方面也實現了客觀考評(利潤、員工流動率、顧客抱怨次數等)與主觀考評(員工忠誠度等)的平衡;平衡計分卡同樣也很好的調節了橫向(各功能部分)與縱向(各級管理層)的關系，使他們作為一個整體來行動。(2)缺點：實現平衡計分卡的難度大。實施平衡計分卡要求企業有明確的組織戰略，高層管理者需具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創新的能力和意愿;基層管理者具有實施目標以及隨機應變的能力，這些要求使得實施平衡計分卡的難度很大。實施平衡計分卡的工作量較大。企業在對自身戰略深刻理解的基礎上，需要消耗大量的時間和精力把它分解到各個部門，并找出恰當的指標，這通常是不容易的，而且在自上而下的傳達過程很容易出現偏差。此外，考核過程中的數據收集工作也是不輕的負擔。平衡計分卡對員工的激勵作用有限。平衡計分卡中指標的制定是在高層管理者中進行的，并且各項指標自上而下逐層分解、展開，員工參與少，比較被動，不利于調動他們的積極性、創造性。(簡)
4、(P361)關鍵績效指標的原則：目標導向原則、可操作性原則、過程控制原則。(簡)
5、(P363)關鍵績效指標體系的特征：系統性、可控與可管理性、價值索引和導向性。(簡)
6、(P364)確定產出的原則：增值產出的原則，工作產出必須與組織目標相一致，即在組織價值鏈上能夠產出直接或間接的工作產出，這也符合效益性原則。客戶導向的原則，凡是被評估者的工作產出輸出對象，無論是組織內部的還是外部的，都構成客戶。結果導向的原則，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，則應采用此過程中的關鍵行為。確定權重的原則，對各項工作產出必須設定相應的權重，設置權重時要根據各項產出在組織目標中的相對重要性來設定，而不是根據花費時間的多少來設定，而且要區分關鍵的少數指標和無關緊要的多數指標。(單)
7、(P366)關鍵績效指標主要有四種類型：數量、質量、成本和時限。(多)
8、(P366)關鍵績效指標中數量指標如產量、銷售額、利潤，來源于業績記錄或賬務數據;質量指標如破損率、獨特性、準確性，來源于生產記錄、上級考核、客戶考核;成本指標如單位產品的成本、投資回報率，來源于財務數據;時限指標如及時性、到市場時間、供貨用期，來源于上級考核、客戶考核。(單)
9、(P366)績效指標指的是從哪些方面來對工作產出進行衡量或考核，而績效標準是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。(單、填、名)
10、(P367)在設置績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準、卓越標準。(填)
11、(P373)目標管理法的特點：目標管理實行“參與式管理”，強調“自我控制”，注重成果第一的方針，目標管理是螺旋上升的管理過程。(多)
12、(P378)目標管理法的優勢：形成激勵、有效管理、明確任務、控制有效。(簡)
13、(P379)目標管理法的劣勢：只注重短期目標，目標設置困難，不靈活的危險，目標管理對員工動機假設過分樂觀，缺乏必要的“行為指導”(多)
14、(P384)標桿管理的作用：追求卓越;流程再造;持續改善;創造優勢，創造核心競爭力;有助于建立學習型組織(簡)
15、(P386)標桿管理的分類：內部標桿管理，指以企業內部操作為基準的標桿管理。競爭標桿管理，指以競爭為基準的標桿管理。功能標桿管理，指以企業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。流程標桿管理，指以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。(單)
16、(P388)標桿管理法的設計步驟：發現瓶頸;選擇標桿;比較分析并確定績效標準;方案的實施;階段性績效考核;績效改進與再標桿。(簡)
17、(P391)運用標桿管理法應注意的問題及要點：(1)應注意的問題：標桿法中的標桿是指合理的實踐，而不一定是最佳實踐或最優標準。標桿法的標桿有很大的選擇余地，企業可以在廣闊的全球視野下尋找其基準點。標桿法是一種直接的，片段式的，漸進的管理方法。標桿法適用于行業內追隨企業的多個方面。標桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個自始至終，不斷循環的過程。(2)要點：要注意從戰略和系統方面尋找標桿對象成功的原因。要在借鑒、模仿、學習的基礎上注重創新。要重視組建專門的調研與變革團隊。要重視標桿信息網絡和數據庫的建設。要重視培育標桿企業文化。(論)
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