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一、填空、單選、多選
1、從管理學視角來看，績效可以解釋為是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括 個人績效和組織績效 兩個方面。單
2、 結果績效論 這種觀點認為績效就是結果，將績效解釋成“工作結果”或“產出”。單
3、 行為績效論 這種觀點認為績效是行為，將績效解釋成“工作行為”或“過程”。單
4、 統一績效論 把績效理解成既包括“工作結果”又包括“工作行為”，是二者的統一。單
5、多因性，是指員工或組織績效的優劣并不取決于單一的因素，面是受制于主客觀的多種因素。單
6、多維性，指對于績效的評價與分析應該從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關績效的真實評價。單
7、績效的特性是：多因性 2.多維性 3.動態性?填
8、動態性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態、技能水平和環境因素的變化，績效也是會改變的。單
9、績效管理的關鍵決策：1、評價什么 2、評價周期 3、誰來評價 4、評價方法 5、評價結果應用 多
10、企業要真正實現從績效考核到績效管理的轉化，需具備相應的條件：第一，實行戰略管理。 第二，形成合理的組織體系。第三，擁有扎實的管理基礎工。第四，具備績效導向的企業文化。多
11、在對員工方面，主管人員應當承擔的主要職責包括：多
第一，指導或輔導員工按公司的要求完成各項工作;第二，提供員工完成任務所必需的有關資源;
第三，幫助員工創造運用技能的機會，提高員工的職業技能;第四，排除員工在完成任務中所遇到的障礙;第五，為員工規劃良好的職業發展。
12、在對公司方面，主管人員應承擔的主要職責包括：多
第一，對上級和公司目標負責; 第二，對公司業務負有不可推卸的責任;
第三，是公司完成目標的中堅力量;第四，是公司和員工溝通渠道的中間體;
第五，保證公司政令的暢通。
13、強調發展，績效管理是個強調發展的過程，通過績效管理促進組織與員工的共同成長。單
14、系統思維，績效管理需要具備全面的、相互聯系的觀點，重視目標制定，溝通管理等過程，需要掌握和使用相應的技巧和技能，在實施績效管理中需要克服很多困難和障礙。單
15、績效管理的典型模式 (1)“德能勤績”式(2)“檢查評比”式 (3)“共同參與”式(4)“自我管理”式。多
16、第一階段：獎勤階段(20世紀60、70年代)單
第二階段：主觀評價(20世紀70年代末至80年代中期)單
第三階段：德能勤績(20世紀80年代至90年代初)單
第四階段：科學考核(20世紀90年代中期至今)單
17、績效計劃是啟動員工績效管理系統的基礎性環節。單
18、績效改進是依據上一輪評價周期的績效考核情況，對與員工新一輪的績效目標和評價標準進行修正的過程。單
19、“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論。單
20、設計績效體系、為參與績效考核的評估者提供培訓、監督和評估績效考核體系的實施。多
21、控制論認為，無論是自動機器還是神經系統等都可以看作是一個自動控制系統。單
22、 控制論 、 系統論 、 信息論 是績效管理的一般理論基礎。多
23、權變理論是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的管理理論。
24、制定公司戰略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下結合法三種。填
25、自上而下法是先由企業總部高層管理人員制定企業的總體戰略，然后再逐層分解為各部門的戰略。單
26、自下而上法是在制定戰略時，企業高層對下屬部門不做具體硬性規定，而要求各部門先積極提交戰略方案，在此基礎上，企業最高管理層加以協調和平衡最終形成公司整體戰略。單
27、上下結合法是在戰略制定過程中，企業最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰略。單
28、設置績效評價指標的基本要求：1.戰略一致性 2.指標內涵清晰明確 3.指標獨立性 4.指標具有針對性 5.指標具有可測量性多
29、戰略一致性指員工績效目標的執行和實現主要是為了企業戰略目標的實現。單
30、指標內涵清晰明確指每一個績效評價指標都應該規定出明確的含義，以避免不同的評價者對評價指標類同產生不同的理解，減少評價誤差的產生。單
31、指標獨立性，指每一個績效評價指標可能相互作用、相互影響甚至相互交叉的內容，但是一定要有獨立的指標界定，不要出現幾個指標重疊的現象。單
32、指標具有針對性，指評價指標的設置應針對不同的工作崗位設置不同的要求、要項。單
33、指標具有可測量性，指評價指標不僅應該可以用數量表示，還應該是定義清晰、可以識別的。單
34、績效信息收集可以有多種主體：直接客戶、總經理、員工、管理者或直線主管(經理)、同管理者的部門和管理者的員工有聯系的其他部門的經理和員工、供應商等。多
35、績效信息主要有以下幾個來源：現在的數據，如財務績效數據，這些信息可以直接向績效管理的相關者索取;臨時調查數據，主要是員工的行為、態度、能力等指標的信息;初加工的信息，是指將所有收集到的原始數據根據一定的目標進行了一定程度的加工處理的數據。多
36、影響績效考核的主觀因素:包括對考核的認識和績效考核者的專業程度。多
影響績效考核的客觀因素(1)企業的發展階段。 (2)員工類型。 (3)人力資源系統的規范化程度。(4)成本。(5)人力資源管理的組織結構。(6)企業文化的支持程度。多
37、系統論的核心思想是 系統的整體觀念 。單
38、簡述績效評價指標的構成要素?1.指標名稱2.指標編號3.指標定義填
39、指標名稱：指的是對評價指標的內容作出總體性概括的一個名詞界定。單
40、指標編號：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標進行標號，以方便查詢和管理。單
41、指標定義：對指標的內在性質和范圍等方面的內容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產生差異。單
42、集合性是系統最基本的特征單
43、相關性是指系統各要素相互依存相互制約單
44、彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出了目標管理理論。單
45、從信息論的角度看，管理過程的實質就是 信息過程 。單
46、美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授 愛德溫·洛克 和 休斯 于1967年提出“目標設置理論”。單
47、需要激勵模式的代表理論:馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論 影響最為廣泛。單
48、動機---目標激勵模式：這一理論基礎源于弗魯姆提出的期望理論,權衡激勵模式：該理論基礎為 亞當斯提出的公平理論 。單
49、強化激勵理論所依據的激勵原理是美國心理學家 斯金納 創立的強化理論。單
13、員工的組織公平感主要來自于三個方面：分配公平感 、 程序公平感 和互動公平感 。填
50、績效考核系統的原則：1、公平解釋原則2、平等對話原則3、相對穩定原則。填
51、工作崗位的任職者是工作分析中“天然的”最佳主體。工作分析的客體是工作崗位。單
52、績效管理的集合性是指績效管理的各個組成要素彼此關聯且相互區別，這些組成部分既無多余也無不足，構成了績效管理系統的整體。單
53、績效管理系統的相關性體現在績效管理系統的各個要素之間是相互關聯、又相互制約的。單
54、信息論是關于信息的本質和傳輸規律的科學理論，是研究信息的計量、發送、傳遞、接收和儲存的一門新興學科。單
55、組織文化對于績效管理系統的不同影響：1、長期導向文化2、開放溝通文化。填
56、績效管理對組織文化的影響：1、強化作用2、構建作用。填
57、工作分析的原則：1、科學原則2、系統原則3、動態原則4、目的原則5參與原則6、經濟原則7、崗位原則 填
58、績效管理作為一個子系統具有的一些新特征：1、績效管理的整體性2、績效管理的集合性3、績效管理的相關性4、績效管理的目的性5績效管理環境適應性 多
59、績效管理的一般基礎理論：1、控制論2系統論3、信息論 多
60、締效計劃的制定流程通常包括準備階段、績效標準的確定階段、績效目標的確定階段。溝通和審定階段。多
61、1938年，管理學家 切斯特·巴納德 出版了《經理的職能》一書。被認為是 首開 企業經營戰略研究之先河。單
62、第四種角度主要來自美國著名戰略學家、哈佛大學的邁克爾·波特教授提出來的看法，他認為戰略是差異化的選擇與定位。單
63、美國學者伊戈爾·安索夫出版了第一本有關戰略研究的著作《公司戰略》單
這本著作成為現代企業戰略理論研究的起點 單
64、設計學派 單
65、計劃學派 單
66、定位學派 單
67、企業家學派 單
68、認知學派 單
69、學習學派 單
70、權利學派 單
71、 坎貝爾認為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是陳述性知識 、 程序性知識 或 技能 和 動機 。填
72、 卡迪 、多賓斯 和 沃德曼 提出影響員工績效的因素應分為系統因素與個人因素。單
73、針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息： 職位資格 、職位責任和職位標準 填
74、針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等，職位責任大 ，職位責任范圍 ，職位責任程度 填
75、針對績效管理，薪酬評估著重在關于 固定收入 、 浮動收入 、 福利體系 (福利收益與工作體驗)三大模塊上。填
76、績效評價標準體系具有 完整性 、協調性 和 比例性 三個特征。單、多
77、 基本標準 就是合格的標準，是對員工最基本的期望。單
78、 指標權重 是用來區分指標相對重要性程度的概念。單
79、卓越標準一般對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力，一小部分人可以達到這樣的績效水平。單80、績效內容界定了員工的工作任務，規定員工在績效評價期間應當做什么樣的事情。填、單
81、績效內容包括績效項目和績效指標兩個部分內容。填、單
82、績效標準指與其相對應的每一項目標任務應達到的績效要求。單
83、企業制定績效目標時，要遵循SMART原則，即目標是具體的，指在設定績效目標時，要突出關鍵、突出重點。單
84、選擇與企業價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。單
85、目標是可衡量的，指績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。單
86目標是可達到的，指績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。單
87、目標是與公司和部門目標高度相關的，體現出目標從上到下的傳遞性。單
88、目標是以時間為基礎的，指目標在一定的時間限制內。單
89、經驗判斷法是一種主要由決策者根據歷史數據和他們自己的直觀判斷來確定權重的方法。單
90、對偶比較法，將各個評價指標進行比較，然后將比較結果匯總進行比較，從而得出權重的設計方法。單
91、倍數加權法，首先選出最次要的評價要素，將之設定為1，然后將其它評價要素的重要性與該評價要素進行比較，得出重要性的倍數，然后進行歸一處理。單
92、量詞式標度，就是使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關評價標準的狀態、水平變化與分布情形，如好、較好、一般、較差、差。單
93、等級式標度，用一些等級順序明確的詞、字母或數字來揭示評價標志的狀態、水平變化的刻度形式。如優、良、中、差，甲、乙、丙、丁;1、2、3、4等。 單
94、數量式標度，是一種用分數來揭示評價標志水平變化的刻度，有離散性和連續性兩種。單
95、定義式標度，是用許多文字規定各個標度的范圍和級別差異。單
96、績效目標的制定必須認真考量兩個要素：部門戰略規劃、往年的績效目標和結果。填
97、(1)準備階段的績效溝通：傳播理念 (2)前期的績效溝通：目標認同 (3)中期的績效溝通：克服障礙(4)后期的績效溝通：指導激勵 單
98、、績效溝通的渠道主要包括向下溝通 、 向上溝通 、 雙向溝通 、 績效反饋 等形式。多
99、正式溝通又可分為書面報告、管理者與員工的定期面談、管理者參與的小組會議或團隊會議、咨詢和進展回顧。單
100、結果反饋，管理者將員工上一階段的績效結果反饋給本人，使員工能夠了解自己的實際表現并有機會提出對考核結果的意見，最終對考核結果達成共識。單
101、問題診斷，針對考核結果中沒有完成的目標，雙方共同分析產生問題的原因及影響目標達成的各種關鍵因素并分析如何消除這些因素的影響。單
102、員工激勵，根據激勵制度對員工上一階段完成的績效目標進行獎勵，同時還要強調一時的結果并不代表未來。單
103、行動計劃，和員工一起討論，確定下一階段的工作目標，完成進度表和檢查考核計劃。 單
104、考勤記錄法，這種收集信息的方法最常用，主要記錄員工出勤情況。 單
105生產記錄法，在生產服務型組織中常用，主要記錄如產品數量、消耗原料數目等。 單
106、關鍵事件記錄法，對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄。 單
107、減分搜查法。按職位或崗位要求規定應遵守的項目，定出違反規定的減分，定期進行登記。 單
108、觀察法，指主管人員直接觀察員工在工作中的表現并將之記錄下來的方法。 單
109、他人反饋法，指管理者通過其他員工的匯報，反映來了解某些員工的工作績效情況。 單
110、按照考核時間可將績效考核分為 定期考核 和 不定期考核 。 單
111、按照考核性質可將績效考核分為定性考核(主觀考核)和定量考核(客觀考核) 單
112、按照考核主體，績效考核可分為上級考核、自我考核、同事考核，專家考核、和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。單
113、按照考核形式，績效考核可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。單
114、按照考核方法，績效考核可分為絕對標準考核和相對標準考核。單
115、絕對標準考核即按統一尺度去衡量形同職務人員，它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。單
116、相對考核標準是只小組內部同類人員相互比較做出評價，可以確定人員的優劣順序，但不能準確地把握員工與職位要求之間的符合程度。單
117、特征導向型，考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。單
118、行為導向型，考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。單
119、結果導向型，考核的重點是工作內容和工作質量。如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。 單
110、信度指標多以相關系數表示，大致分三類：穩定系數，指跨時間的一致性;等值系數，指跨形式的一致性;內在一致性系數，指跨項目的一致性。(科高)5-6個單選
120、績效反饋面談的主要方法 (1) 傾聽法 (2) 說服法 (3) 解決問題法 多
121、傾聽法，績效結果反饋者如實將考核結果(優缺點)告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。單
122、說服法，績效結果反饋者如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明績效結果的正確性，最后鼓勵其發揚優點，改進缺點再創佳績。 單
123、解決問題法，績效結果反饋者一般不將考核結果告訴被評人，而且幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題的途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵并督促其執行。單
124、BEST反饋：BEST每一個大寫字母代表一個詞：描述行為(behavior description)，表達后果(express consequence) ， 征求意見(solicit input) ， 放眼未來(talk about positive outcomes 單
B就是行為，意思是第一步先表述干了什么事;
E表達后果，干這件事的后果是什么;
S是問一問征求意見，你覺得應該怎么改進;
T和漢堡原理最底層面包是完全一樣的意思，以肯定和支持結束，員工說我怎么改進，以肯定和支持收場，鼓勵員工。單
124、績效反饋根據被考核者的參與程度為三種：指令式、指導式、授權式。 多
125、按照反饋的內容和形式分類，績效反饋分為和非正式反饋。多
126、貢獻型(工作業績好、工作態度好)下屬面談策略為：在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，并且提出更高的目標和要求。 單
127、安分型(工作業績差、工作態度好)下屬面談策略為：以制定明確的嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好就代替工作業績不好，更不能用工作態度來掩蓋工作業績。單
128、外部因素主要指組織所處的外部環境因素，包括組織所處的特定經濟環境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等。 多
129、效度的判斷方法：1、內容效度2、預測效度3、結構效度 多
130、對行政人員的考核一般通過下列途徑來進行：市場、公司、業務部門、員工 多
131、對于貢獻型下屬，面談策略應是：在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵，并且提出更高的目標和要求 單
132、ADDIE分別是 分析 、 設計 、 開發 、 實施 、評價 五大階段 單
133、解決組織績效的問題有幾種方式：愿望導向、需要導向與結果導向 填
134、“愿望導向”是指客戶需要什么，就給他們什么。 單
135“需要導向”指的是通過一系列活動來應對客戶的績效差距。 單
136、“結果導向”是指在商業組織目標的績效目標驅動下，通過評估問題癥狀，分析導致績效問題的根本137、原因來找出對癥的策略，改進績效，從而促使組織商業目標和績效目標的達成。單
138、績效改進的評價可分為四類：形成性評價、形成性評價、證實性評價、無評價。多
139、形成性評價，應用于績效分析、干預方案的選擇、設計、開發與實施等環節，目的是診斷該階段工作的適合性。單
140、形成性評價，關注解決方案對組織產生的效果，即干預方案是否解決了組織真實存在的問題，績效改進項目是否能夠幫助組織戰略目標的達成。單
141、證實性評價，需要通過對組織的績效改進效果進行持續追蹤，從而評估方案實施后個體或組織的持續能力，持續效果。單
142、元評價，是對以上評價過程和結果的評價與反思，以幫助績效改進人員總結經驗和教訓，從而更好地開展以后的績效改進目標。單
143、一般來說，在設計績效考核指標時，有四個基本的要素需要著重考慮：戰略相關性 、 標準的缺陷 、 標準的污染 和 可靠性 。 多
144、 行為錨定等級評價法 是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評記分的考評辦法。
145、排序法又稱個體排序法、排隊法，是一種應用比較早的考評方法 單
146、配對比較法又叫對偶比較法、兩兩比較法，是在交替排序法基礎上的一種優化 單
147、平衡計分卡，簡稱BSC，是美國哈佛商學院教授 羅伯特·S·卡普蘭 和咨詢公司總裁 大衛·P·諾頓 于l992年發明并推廣的。 單
148、確定工作產出的四個原則首先是 增值產出的原則 。 其次為 客戶導向的原則 。 再次是 結果導向的原則 。 最后是 確定權重的原則 。
149、設定績效指標時考慮兩類標準：基本標準與卓越標準
150、平衡計分卡主要從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度來關注企業績效。 多
151、增值產出的原則 單
152、關鍵績效指標主要有四種類型：數量、質量、成本和時限 多
153、指標指的是從哪些方面來對工作產出進行衡量或考核 單
154、標準只的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平 單
155、標桿管理法 單
156、競爭標桿管理 單
157、功能標桿管理 單
158、流程標桿管理 單
159、關鍵績效指標的原則：1.目標導向原則 2.可操作性原則 3.過程控制原則 多，填
160、關鍵績效指標體系的特征1.系統性2.可控與可管理性3.價值牽引和導向性 多、填
161、目標管理法的優勢： 1.形成激勵2.有效管理 3.明確任務 4.控制有效 填空
162、目標管理法的劣勢：1.只注重短期目標2.目標設置困難3.不靈活的危險4.目標管理對員工動機假設過分樂觀5.缺乏必要的“行為指導” 多
163、簡述標桿管理的作用?1.追求卓越 2.流程再造3.持續改善4.創造優勢，創造核心競爭力 5.有助于建立學習型組織 多
二、名詞解釋
1、所謂績效管理：管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。
2、組織文化:通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單地說，組織文化通常表現為人們已經習慣了的行為方式。
3、工作分析：又稱職位分析，崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率
4、戰略性人力資源管理：即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業決策層，人力資源管理的規劃和策略與企業經營戰略相契合，不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮，更給企業的整個管理注入新的生機和活力。
5、戰略性績效管理：對企業的長期戰略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰略為導向，并促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發生聯系并適時進行監控的體系。
6、績效評價指標：對被評價者的績效(作態度、工作行為、個人能力、業績等因素)進行評價的各項目。
7、績效評價尺度：用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導之下用來度量實際績效的一把尺子。
8、目標指標：正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。
9、挑戰指標：評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。
10、績效標準：在各個指標上員工績效應該達到的水平，是一種被期望達到的水平，是對被評價員工在績效指標方面應該完成多少，做的如何的一種描述。
11、績效目標是對員工在績效評價期間的工作任務和工作要求所做的界定，績效目標的設定其實就是對員工進行績效評價時的參照系。
12、績效實施：緊跟績效計劃之后的環節，是指員工根據已經制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決，并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當調整的過程。
13、信度：績效考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。
14、效度：是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西，它強調績效考核方法測量人的能力和實際績效內容的準確性程度。
15、績效考核：通常又被稱為績效評估、績效評價或業績考核，它是運用科學的考核方法依據職位說明書和績效考核標準對員工在績效周期內的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結果反饋給員工的過程。
16、暈輪誤差 ：又稱為暈輪效應，指當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏概全，產生評價誤差。
17、首因誤差：也稱第一印象誤差，指員工在績效計劃實施初期的績效表現對考核者考核其以后的績效表現會產生延續性的影響。
18、近因誤差，由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象以漸漸淡忘，導致最近的印象對人的認知具有重要的影響。
19、趨中化傾向，是指考核者對一組被考核者做出的考核結果相差不多，且都集中在考核標準的中間及偏高的位置，導致考核成績拉不開距離
20、績效反饋：為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成績效合約。
21、績效面談，是指績效結果反饋者與被考評人之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論
22、績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。
23、績效獎金：企業依據員工個人的績效評價結果確定獎金的發放標準并支付獎金的做法。
24、特殊獎金認可計劃：在員工努力的程度超出了工作標準的要求，為企業創造了優異的業績或作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。
25、績效改進：是一個整體性和系統化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經濟效益的實施方案，從而提高組織績效。
26、自我報告法：通常是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進行總結與評估的一種方法。
27、因素考核法：也稱因素評價法，是一種應用非常廣泛的崗位價值評價定量方法。將一定的分數按照權重的不同分配給各個績效考核指標，使每一項考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現，分別給予其在不同考核因素上的評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結果。
28、圖解式考核法：最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準：列舉出一些組織所期望的績效構成要素(質量，數量，或個人特征等)。以及跨越范圍很寬的工作績效等級(從“不令人滿意”到“非常優異”)，對不同等級進行定義和描述，考評者針對每一項績效指標、管理要項，按照給定的等級進行考評，對每一位被考評者從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績效評價結果。
29、360度績效反饋：也稱為全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為。
30、關鍵事件即員工個人或團隊的關鍵行為產生的，對個人或團隊績效產生決定性影響的行為結果。
31、關鍵事件法
三、簡答
1、績效管理的特點有哪些?
答：1.目標導向 2.強調發展 3.以人為本 4.系統思維 5.注重溝通
2、績效管理的目的是什么?
答：1.戰略目的 2.管理目的 3.開發目的 4.信息傳遞目的 5.組織維持目的 6.檔案記錄目的
3、績效管理的基本流程?
答：1、績效計劃 2、績效實施3、績效評價 4、績效應用 5、績效改進
4、績效管理的實踐問題?(科高)簡
答：(一)人力資源經理和直線經理定位不明 (二)績效管理與戰略目標相脫節
(三)績效指標缺乏科學性 (四)過分關注企業短期績效而忽視長期績效
(五)忽視績效面談和績效反饋 (六)績效評估結果沒能得到切實的運用
5、績效管理的認識誤區
答：1、將績效管理等同于績效考核
2、決策者對績效管理重視不夠
3、管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情
4、員工對績效缺乏理解
6、高層管理者的角色和職責
答： 1、高層管理者在戰略方面主要承擔以下職責：
第一，指明公司工作的方向，確立公司未來的發展;
第二，承擔公司發展所必須承擔的風險;
第三，倡導并執行公司文化及價值觀;
2、在對員工方面，高層管理者主要承擔以下職責：
第一，獎勵和鼓勵員工的出色工作;
第二，發現和培養公司未來的高層管理者，并付諸行動。
7、激勵理論大致可分為一下四種：
答：1、需要激勵模式2、動機—目標激勵模式3、權衡激勵模式4、強化激勵理論
8、績效考評系統的建立機制：
答：1、員工參與機制2、自我評定機制3、反饋機制4、申訴機制5監督機制6、績效信息收集系統
9、工作分析對績效管理環節的作用?
答：1.職位描述是績效目標評估指標的來源。
2.職位的工作關系決定了績效評估關系。
3.工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。
10、工作分析對人力資源管理的意義?
答：1.工作分析為人力資源規劃提供了可靠的依據。
2.工作分析對人員的招聘、選拔與調整具有指導作用。
3.工作分析有利于人員培訓與開發工作的進行。
4.工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準。
5.工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。
6.工作分析有利于職業生涯規劃和管理。
11、戰略性人力資源管理的特點主要體現在哪幾個方面?
答：1.在管理理念上 2.在管理內容上 3.在管理形式上
4.在管理方式上 5.在管理手段上 6.在管理層次上
12、績效計劃的制定流程?
答：(一)績效計劃的準備
(二)績效標準的確定
(三)績效目標的確定階段
(四)績效計劃的溝通
(五)績效計劃的審定和確認
13、績效目標的重要性?
答：(一)為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理
(二)有助于員工了解自己的工作在組織中的價值
(三)為績效實施和績效評價提供主要的依據
14、績效目標的制定原則?
答： (一)目標是具體的 (二)目標是可衡量的 (三)目標是可達到的
(四)目標是與公司和部門目標高度相關的 (五)目標是以時間為基礎的
15、績效評價指標體系設計的步驟?
答：(一)分解組織目標，確定崗位職責 (二)確定工作要項與工作要求 (三)建議評價指標組合 (四)設置評價指標的優先順序 (五)確定評價指標的標準 (六)建立評價指標的評價尺度
16、績效評價尺度的類型?
答：1.量詞式標度 2.等級式標度 3.數量式標度 4.定義式標度
17、績效評價標準的要求?
答：1.標準是基于工作而非基于工作者 2.標準是可以達到的 3.標準是為人所知的
4.標準是經過協商而制訂的 5.標準要盡可能具體而且可以衡量 6.標準有時間的限制7.標準是可以改變的
18、績效實施的必要性?
答：(一)績效實施是績效計劃實現的保證
(二)績效實施可以對績效計劃進行調整
(三)績效實施是績效管理的主要環節
19、績效溝通的作用?
答：(一)績效溝通是績效管理體系不可或缺的
(二)績效溝通是提供考核制度效率的基礎
(三)績效溝通有助于提高工作效率和滿意度
20、績效溝通的步驟?
答：(一)營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流
(二)闡明管理者的需要
(三)付諸行動
(四)進行協調式的溝通
21、績效信息的收集方法?
答：1.考勤記錄法 2.生產記錄法 3.定期抽查法，也稱為取樣法 4.項目評定法 5.關鍵事件記錄法 6.減分搜查法 7.觀察法 8.工作記錄法 9.他人反饋法。
22、績效信息的收集原則?
答：1.有目的的收集信息 2.讓員工參與收集信息 3.抽樣法收集信息 4.將事實與推測區分開來 5.繁簡適度原則
23、 信息收集與分析的目的
答： 1.提供一份以事實為依據的員工工作情況的績效記錄，為績效評價及相關決策作基礎;
2.及時發現問題，提供解決方案;
3.對員工進行行為、態度的信息掌握，發現長處和短處，以便有針對性地提供培訓與再教育;
4.在發生法律糾紛時為組織的決策辯護。
24、信息收集與分析的意義
答：1.信息收集是績效管理工作的基礎環節。 2.績效信息有助于提高管理效率。
3.績效信息是決策的依據。 4.績效信息是解決各種糾紛的依據。
25、績效信息收集的常見誤區有哪些?
答：(一)績效管理與日常管理割裂
(二)績效信息跟蹤記錄不全
(三)績效信息不能體現指標內容
26、績效考核的原則?
答：(一)客觀公正原則 (二)公開性原則 (三)嚴格性原則 (四)及時反饋原則
(五)差別界限原則 (六)單頭考核的原則 (七)定期化和制度化原則 (八)針對性原則
27、避免考核者誤區的措施?
答：1.科學選擇考核主體 2.對考核主體進行必要的培訓
3.選擇正確的績效考核方法 4.及時有效地調整績效考核體系
28、自我考核的優點?
答：第一，員工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎樣開展工作”，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性;
第二，自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善;
第三，通過員工自我考核能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提高管理的業務水平;
第四，能夠給員工一個自我發表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作;員工的自評信息可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據。
29、自我考核的缺點?
答：第一，自我考核最大的問題是有“傾高”現象存在，即由于信息不對稱，員工會在考核 中高估自己的能力和成績，過分強調其工作環境或條件的不夠理想;
第二，員工自評的分數與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當主管對這位員。
30、績效考核內容的選取原則?
答：(一)與企業文化和管理理念相一致 (二)對考評內容進行分類
(三)不考評無關內容 (四)考核要有側重
31、績效反饋面談的意義在于?
答：1.有助于正確評估員工的績效
2.有助于探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃
3.有利于管理者向被管理者傳遞組織的期望
4.有助于員工形成個人績效合約
32、績效反饋的作用?
答：首先，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確保考核的公平和公正。
其次，績效反饋是提高績效的保證。
最后，績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業的核心競爭力。
33、績效反饋的基本原則?
答：(一)經常性原則：績效反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。
(二)對事不對人原則：在績效反饋面談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效，
(三)多問少講原則：發號施令的經理很難實現從“上司”到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。
(四)著眼未來原則：績效反饋面談中很大一部分內容是對于過去工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去。
(五)正面引導原則：不管員工的績效考核的結果是好是壞，一定要給員工多一些鼓勵，
(六)制度化原則：績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它持久的發揮作用。
34、績效改進的基本原則?
答：(一)以系統思想為指導，遵循系統方法
(二)以結果為導向，強調“執果索因”與“對癥下藥”
(三)追求最佳成本效益比
35、績效考核結果應用的原則 P269
36、因素評價法優缺點有哪些?
答：優點是相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合做定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。
缺點在于：1.對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大。
2.習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距。
3.容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，達不到有效考核結果。
37、圖解式考評法的優缺點有哪些?
答：優點：1.簡單實用，操作方便 2.開發成本低 3.對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性。
缺點： 1.量表不能有效地指導行為。 2.考評的準確性飽受質疑。
38、關鍵事件法實施的注意事項有哪些?
答：1.所記錄“事件”必須是關鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬于關鍵事件，其主要依據在于事件后的特點與影響性質。所記錄的關鍵事件必須是與被考評者的關鍵績效指標有關的事件。
2.關鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用，為其他考評方法提供事實依據。
3.記錄的關鍵事件應當是員工的具體的行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實與推測區分開來。
4.關鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里。
5.關鍵事件法是基于行為的績效考評技術，特別適用于那些不僅僅以結果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現的工作崗位。
39、目標管理法的特點有哪些?(科高)簡(簡答，多選)
答：1.目標管理實行“參與式管理”
2.強調“自我控制”
3.注重成果第一的方針
4.目標管理是螺旋上升的管理過程
40、平衡計分卡的優點：
答：1、平衡計分卡是一個基于戰略的績效考評系統，它以簡單一致的方法描述了公司的戰略
2、平衡計分卡是考評系統與控制系統的完美結合。
3、平衡計分卡實現了財務指標與非財務指標的平衡
41、標桿管理法的設計步驟
發現瓶頸;選擇標桿;比較分析并確定績效標準;方案的實施;階段性績效考核;績效改進與再標桿。
四、論述題
1、績效管理的作用?
答：1.對企業的作用
(1)奠定企業戰略目標實現的基礎。 (2)增強企業計劃管理的有效性。
(3)提供企業價值創造循環的動力。 (4)建設企業文化的有效工具。
2.對員工的作用
(1)使員工獲得工作狀況及業績反饋。 (2)提高員工工作效率。
(3)促進員工能力提高和職業發展。
3.對管理者的作用
(1)幫助管理者實現管理目標。 (2)提高管理者的管理技能。 (3)節約管理者的時間。
2、優秀績效管理系統的特征?
答： 第一，績效管理發生作用的機制是通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性，以充分利用組織的內部資源并提高員工的能力素質，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織績效提升。 ·
第二，建立激勵機制要考慮企業員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。
第三，績效管理體系是站在企業戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現企業發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。
第四，績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效工作的重要環節。
第五，系統的績效管理需要具備一定的前提條件。
第六，系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和績效溝通環節。
第七，績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效的辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。 、
第八，績效管理注重管理者和員工的互動及責任分擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性，激勵員工自我培養、開發、提高能力素質，進而提升個人和組織績效。
第九，體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。
3、績效考核與績效管理的聯系與區別?論
答：績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環節，這是二者之間最根本的聯系。
績效考核與績效管理的區別
5、戰略與績效管理的脫節的原因以及如何實現戰略性績效管理?
答： (1)觀念上的誤區。首先戰略總讓人感覺高不可攀，普通員工認為這是企業高層的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高層清楚，中層模糊，基層不知道或根本不想知識戰略是什么的局面。其次企業管理當局往往把績效管理等同于業績考核，只注重對戰略目標的結果考核并把它簡化為向個單一的財務指標的考核。事實上，績效管理尤其是戰略性績效管理不僅涉及業績考核與激勵，更側重于對整個戰略制定及實施過程的考核與管理，涉及很多非財務指標，如客戶方面的指標、創新方面指標、員工學習與發展方面等。
(2)戰略自身的空洞性。有些企業不考慮自身的實際情況，所處行業及競爭對手情況，更不注意社會政治、經濟環境等，制定的戰略本身非常空洞，脫離實際，缺乏實施的可行性。
(3)部門間的目標沖突。企業的考核導向所引起的部門間戰略目標沖突是另一個重要原因。各部門努力使自身的主要指標達到最優，導致各部門的工作方向不一致，部門間目標發生沖突，整體戰略得不到聚焦。如生產部門實現生產成本最低的目標，與倉儲部門實現存儲成本最低的目標有沖突。
6、績效計劃的制定原則?
答：(一)與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則 (二)突出重點原則 (三)可行性原則
(四)全員參與原則 (五)足夠激勵原則 (六)客觀公正原則 (七)綜合平衡原則 (八)職位特色原則
7、簡述績效評價指標的構成要素?
答：1.指標名稱：指的是對評價指標的內容作出總體性概括的一個名詞界定。
2.指標編號：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標進行標號，以方便查詢和管理。
3.指標定義：對指標的內在性質和范圍等方面的內容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產生差異。
8、績效溝通的技巧 論P178
9、直接主管考核的優缺點和適用范圍?
答：優點：第一，直接主管平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責和工作任務、工作表現比較熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學;
第二，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力;
第三，由直接主管考核其員工可以增加主管在員工心中的權威性，有利于主管指揮和命令的有效執行;
第四，直接主管考核能夠增加主管的責任心，提高其積極性，
缺點：第一，由于直接主管掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性;
第二，直接主管容易因個人喜好影響考核結果的客觀性和公正性，
第三，上級不可能了解員工所有的行為，故考核也存在有失客觀的可能;
第四，為了考核好員工，直接主管要花很多的時間和精力在員工的工作表現上。
10、間接主管考核的優缺點和適用范圍
答：優點：第一，可在一定程度上加強對員工直接主管考核工作的監督;
第二，可在一定程度上修正直接主管考核的結果，間接主管對直接主管考核結果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見;
第三，員工會感覺到間接主管的作用而加強對考核結果的認同，從而削弱了員工對直接主管的反感情緒，能讓員工感覺到對自己的考核并非完全由直接主管控制。
缺點：第一，降低了直接主管在考核工作和平時對下屬員工管理中的權威性，也削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責任心;
第二，會使考核工作的程序更加復雜，降低了考核工作的效率;
第三，間接主管對員工的工作過程了解很少，考核結果的時效性不高;
第四，可能會助長間接主管濫用職權的行為。
11、簡述績效考核的意義?
答：(一)對員工而言
1.考核為員工的晉升、降職等提供依據。
2.績效考核能了解員工的素質狀況以及培訓發展需求。
3.績效考核為薪酬決策提供依據。
4.績效考核是人員激勵的手段。
(二)對組織而言，績效考核已經成為組織管理強有力的手段之一。
1.績效考核是實現組織戰略目標的有效工具。
2.通過績效管理改善組織整體運營管理。
3.為下一期的績效指標完成做準備。
12、員工層面的實施程序 論P199
人力資源部門根據組織戰略目標的要求和組織考核的總體規劃，負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃。所有員工對本人在考評期間的工作業績及行為表現進行總結，核心是對考核標準進行逐項評分并計算總分，然后寫上自我評價將表格上交給直接主管。直接主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，將下屬的實際工作過程和工作結果與績效計劃中擬定的崗位職責和考核標準進行對照，以進行客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。主管負責與下屬進行績效面談。人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報考評委員會審核。考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。
13、績效考核的誤區論P207
14、激發績效反饋面談的潛在作用?
答：1.在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價。
2.鼓勵員工積極參與績效反饋過程。
3.多問少講，積極地傾聽。
4.避免偏見與先入為主。
5.通過贊揚肯定員工的有效業績。
6.把重點放在解決問題上。
7.將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上。
8.反饋應具體。
9.盡量少批評。
10.制定具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期。
11.確保理解。
15、績效反饋步驟?
答：第一步，制定績效面談計劃。
第二步，做好績效面談準備。
第三步，被考評人述職。
第四步，考核人對被考核人預評估。
第五步，考核責任人與被考核人雙向溝通。
第六步，有分歧，提請仲裁。
第七步，仲裁意見。
第八步，確定被考核人年度(或季度)績效考核得分。
第九步，考評雙方商討績效改進計劃。
第十步，傾聽被考核人對工作的建議及其他方面的意見，作好記錄，并給出初步答復。對合理的建議及時給予表揚。
第十一步，填寫《崗位責任考核書》。
16、績效反饋面談的原則
答：經常性原則、對事不對人原則、多問少講原則、著眼未來原則、下面引導原則、制度化原則。
17、360度績效反饋的優缺點及注意事項有哪些?
答：優勢：1.比較公平公正 2.減少考核誤差 3.加強部門之間的交流溝通4.促進員工個人發展5、人事部門據此開展工作比較容易。
劣勢：1.考核成本高 2.考核培訓工作難度大 3.一定要重視360度績效考評的反饋環節
4.如果運用不當，很可能成為某些員工發泄私憤的途徑。
注意事項：考核表的設計及考核者范圍界定要合理;高層領導的支持;對考核者的培訓必不可少;注意考核過程一致。慎重360度考核的結果。
18、簡述目標管理法的優劣勢?
答：(一)優勢 1.形成激勵2.有效管理 3.明確任務 4.控制有效
(二)劣勢 1.只注重短期目標 2.目標設置困難 3.不靈活的危險
4.目標管理對員工動機假設過分樂觀 5.缺乏必要的“行為指導”
19、運用標桿管理法應注意的問題及要點：
答：應注意的問題：
1)標桿法中的標桿是指合理的實踐，而不一定是最佳實踐或最優標準。
2)標桿法的標桿有很大的選擇余地，企業可以在廣闊的全球視野下尋找其基準點。
3)標桿法是一種直接的，片段式的，漸進的管理方法。
4)標桿法適用于行業內追隨企業的多個方面。標桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個自始至終，不斷循環的過程。
要點：
1)要注意從戰略和系統方面尋找標桿對象成功的原因。
2)要在借鑒、模仿、學習的基礎上注重創新。
3)要重視組建專門的調研與變革團隊。
4)要重視標桿信息網絡和數據庫的建設。
5)要重視培育標桿企業文化。
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